每經記者｜李(li)卓    每經編(bian)輯｜王(wang)麗(li)娜     

本來鮮(xian)副總(zong)經理曾強  圖片來源：每日經濟新聞

盈(ying)利(li)難一直是(shi)生鮮(xian)創(chuang)業的(de)(de)痛點，一度令多少創(chuang)業者(zhe)望而卻步亦或(huo)在劫難逃。但就在今年7月，作為(wei)國內早期B2C生鮮(xian)電商的(de)(de)代表，本來生活網宣告在2019財年第(di)一季度實現(xian)盈(ying)利(li)，并(bing)預計在2020財年實現(xian)集團(tuan)的(de)(de)全(quan)財年盈(ying)利(li)。

備(bei)受關注的(de)是，歷經7年(nian)長(chang)跑實現盈(ying)利的(de)背后，本(ben)來集團孵化的(de)社(she)區生鮮項目(mu)(mu)——“本(ben)來鮮”自2017年(nian)開出第一家(jia)(jia)線下門店(dian)(dian)至(zhi)今(jin)，已經在全(quan)國(guo)6個城市（成(cheng)都、武(wu)漢、天津、長(chang)沙(sha)、鄭(zheng)州(zhou)、上海(hai)）擁(yong)有300多家(jia)(jia)門店(dian)(dian)，其中成(cheng)熟門店(dian)(dian)90%也(ye)實現了(le)盈(ying)利；根據(ju)規劃，本(ben)來鮮今(jin)年(nian)的(de)目(mu)(mu)標是開到700家(jia)(jia)店(dian)(dian)。

究竟，怎(zen)樣才能實現(xian)生(sheng)鮮(xian)O2O的(de)盈利，社區生(sheng)鮮(xian)的(de)開店(dian)邏輯又是怎(zen)樣？8月15日，在(zai)每日經(jing)濟新聞主辦的(de)“新流(liu)量(liang)時代社區商業(ye)重構——2019‘未來商業(ye)’創新創投(tou)系列沙龍”上(shang)，本來鮮(xian)副總經(jing)理曾強發(fa)表了他的(de)見解。

社區商業不是空間概念、而是“用戶定位”

作為前我廚(chu)網(wang)執行CEO，曾強擁有超過15年的(de)互聯網(wang)用戶(hu)運(yun)營經驗，現(xian)在(zai)負責本來鮮新零售O2O的(de)升級改造，以(yi)及怎(zen)么給生(sheng)鮮店做技術賦能。

據了解，本來鮮全(quan)國300多(duo)家門(men)店(dian)(dian)中(zhong)(zhong)，其中(zhong)(zhong)有大(da)約不到100家是加盟店(dian)(dian)，其他(ta)全(quan)部是直營店(dian)(dian)。

曾(ceng)強在(zai)圓桌討論(lun)中表示，大(da)家聽到“社(she)區”兩個字(zi)，第一反應(ying)認為它是一個空(kong)間(jian)概念，是一個位置概念，但(dan)他的實際感(gan)受，社(she)區其實是一個用戶定(ding)位概念。

曾強舉(ju)例，當一個(ge)社區(qu)生鮮店的營業時間開到(dao)3個(ge)月，95%以上的用戶(hu)是老用戶(hu)，因(yin)為社區(qu)不(bu)是流動(dong)性人(ren)口，大多是社區(qu)周(zhou)圍的鄰居。所以社區(qu)商業第一概念(nian)是一個(ge)用戶(hu)的定位(wei)，這個(ge)用戶(hu)定位(wei)，注定了它的商業一定不(bu)是一個(ge)簡單的商品交易商業模式，它是服務。

曾強同時認為(wei)，在(zai)一個社區里面，作為(wei)所有(you)社區的基礎(chu)服務設施，商(shang)業(ye)價值(zhi)是在(zai)于你(ni)能提供什么樣的服務。

“新鮮(xian)的商(shang)品(pin)(pin)是一方面，還有就是怎么樣提供好的服務(wu)。如(ru)果只是商(shang)品(pin)(pin)流通本身，確實(shi)會(hui)出現電(dian)商(shang)，或者(zhe)未來各種(zhong)形態的變化，線上永遠解決不了面對面的即(ji)時服務(wu)，商(shang)業(ye)的重要性是來自于面對面的即(ji)時服務(wu)，商(shang)業(ye)機會(hui)來自于這里。”曾(ceng)強(qiang)說(shuo)。

老實做線下、也嘗試做線上，但線上定位增值服務

曾強(qiang)對本來鮮(xian)完整(zheng)的定位(wei)，是(shi)“社區生鮮(xian)連鎖新零售(shou)”。他表示(shi)，社區是(shi)“用戶的定位(wei)”，生鮮(xian)是(shi)“產(chan)品的定位(wei)”。他理解的“生鮮(xian)”是(shi)蔬菜(cai)、肉、水產(chan)一類的食材，新鮮(xian)的食材是(shi)剛需，這也正是(shi)他們(men)產(chan)品的定位(wei)。

至(zhi)于連鎖的概念(nian)，曾強表示(shi)，連鎖不應該是一個獨立的夫妻(qi)店(dian)的聯盟，本來(lai)鮮有統一的管理標準，在(zai)現有的門店(dian)基礎(chu)之上(shang)，也(ye)在(zai)努力(li)試圖去疊加(jia)一些線上(shang)的訂單。

“我們正在(zai)慢慢嘗(chang)試，現在(zai)一家門店標配會有三(san)個(ge)(ge)外(wai)賣平(ping)臺，加(jia)上(shang)(shang)一個(ge)(ge)官方的商城(cheng)小程序，一個(ge)(ge)實(shi)體店背后(hou)一定是加(jia)了(le)四個(ge)(ge)線(xian)上(shang)(shang)店，通(tong)過(guo)線(xian)下(xia)之(zhi)外(wai)還能夠帶(dai)來一定的增量(liang)。”曾強說。

但談(tan)到對線上(shang)生鮮的理(li)解，不同于盒馬(ma)鮮生等線上(shang)生鮮新零售(shou)的概念，曾強(qiang)更多把線上(shang)看做一個增值(zhi)服務。

“我不認(ren)(ren)為要把門店的用(yong)戶(hu)轉移到線上(shang)，而且通過(guo)零元包送的方式，試(shi)圖把用(yong)戶(hu)轉移成線上(shang)，我不認(ren)(ren)為社(she)區生鮮都(dou)是這樣的。”曾強直言。

在他看(kan)來，社區生鮮離用戶(hu)足夠近，用戶(hu)到(dao)門店來買(mai)東西，成本已經是最優，沒必要硬性把流量導到(dao)線上。

曾強(qiang)認(ren)為，應把(ba)社區(qu)生鮮(xian)的(de)(de)(de)線上部分看(kan)作是提供(gong)給用(yong)(yong)戶的(de)(de)(de)增值服(fu)(fu)務(wu)，在商品的(de)(de)(de)定價和配送費方面，恰恰并不希望是通過“燒錢”的(de)(de)(de)方式轉(zhuan)化線上用(yong)(yong)戶，而是明確告訴用(yong)(yong)戶這就(jiu)是增值服(fu)(fu)務(wu)，需要為該服(fu)(fu)務(wu)買單。

比如，他舉(ju)例說，下樓走五分(fen)鐘(zhong)可以到(dao)店，但是你不(bu)想出門(men)，不(bu)想走五分(fen)鐘(zhong)，你希望我(wo)幫你把商品送到(dao)家(jia)里，你就要(yao)為這個(ge)付費，你不(bu)希望為這個(ge)付費，那你就到(dao)門(men)店自(zi)取(qu)。

社區開店邏輯：密度比廣度更重要

本來鮮第一店開在(zai)2017年，經過兩年多的發展開到(dao)(dao)了300多家(jia)店，2019年會開到(dao)(dao)700家(jia)，每(mei)一家(jia)公(gong)司在(zai)設計今年的開店依(yi)據到(dao)(dao)底是什么樣的狀(zhuang)態。

曾(ceng)強表示，700家(jia)店(dian)的(de)(de)目標是(shi)(shi)比(bi)較務實的(de)(de)。同時他坦言(yan)，本(ben)來鮮前期發(fa)展(zhan)已經走了一些彎路，此前進到(dao)了五六個(ge)城市(shi)(shi)，有(you)點無(wu)(wu)知者無(wu)(wu)畏，為此也(ye)付出了很多(duo)代價(jia)。而現在這個(ge)階段，基(ji)本(ben)的(de)(de)策略還是(shi)(shi)穩在已有(you)的(de)(de)六個(ge)城市(shi)(shi)，比(bi)如，上海只(zhi)有(you)三家(jia)店(dian)，還只(zhi)是(shi)(shi)在探索過程(cheng)當中(zhong)，其他五個(ge)城市(shi)(shi)加起來是(shi)(shi)300家(jia)店(dian)，接(jie)下來仍(reng)然在現有(you)六個(ge)城市(shi)(shi)拓展(zhan)更多(duo)的(de)(de)店(dian)，不會拓展(zhan)新的(de)(de)城市(shi)(shi)。

在他(ta)看來，根(gen)據本來鮮的實際(ji)體驗，社區(qu)生鮮店的區(qu)域密度(du)重要性，遠(yuan)遠(yuan)高(gao)于其覆蓋廣度(du)。

“你在一(yi)個(ge)單位(wei)區域之內(nei)(nei)真能(neng)做(zuo)到(dao)每隔500米、或者一(yi)公里(li)范圍(wei)內(nei)(nei)就能(neng)開一(yi)家店，對(dui)你所有的(de)各項成本都(dou)能(neng)達到(dao)最優。”曾強說。

他進一步以北京舉例，在北京每個區(qu)開兩(liang)家店，和圍繞著國貿(mao)開20家店，一定是(shi)后者的模型(xing)更優。不要(yao)急于去拓展數量和廣度(du)，還是(shi)非常注(zhu)(zhu)重單位區(qu)域內的密度(du)。從開店邏輯來講，注(zhu)(zhu)重密度(du)是(shi)比較重要(yao)的。

至于供應(ying)鏈(lian)方(fang)面，曾強表(biao)示(shi)，本來(lai)鮮畢竟是(shi)依(yi)托(tuo)了本來(lai)集團(tuan)長(chang)達七年國(guo)內生鮮B2C供應(ying)鏈(lian)的(de)積累，所(suo)以相比(bi)其他創業者確實相對有一些優勢。

此(ci)外，對(dui)于外界所關(guan)注的本來鮮當前(qian)300多家門店(dian)中90%以上都(dou)盈(ying)利(li)(li)(li)的說(shuo)法，曾強(qiang)解(jie)釋道(dao)，這個(ge)盈(ying)利(li)(li)(li)有一(yi)些(xie)前(qian)置(zhi)條件：第(di)一(yi)，是(shi)老店(dian)、成熟的店(dian)；第(di)二，這個(ge)盈(ying)利(li)(li)(li)不(bu)是(shi)完整的財務上的算法，是(shi)單(dan)店(dian)的模型，不(bu)包含供應鏈和后臺管理的成本。但即(ji)便是(shi)這樣的一(yi)個(ge)數據，目前(qian)在行(xing)業中也確實(shi)算是(shi)相(xiang)對(dui)不(bu)錯的一(yi)個(ge)狀態。