2009年(nian)(nian)(nian)“中(zhong)國(guo)長(chang)安重(zhong)組(zu)哈(ha)飛與昌河“，這(zhe)起國(guo)內央企間(jian)最大規模的汽車業務(wu)重(zhong)組(zu)案是中(zhong)國(guo)長(chang)安董事長(chang)徐留(liu)平當年(nian)(nian)(nian)獲得“央視年(nian)(nian)(nian)度(du)經濟人物“的重(zhong)要(yao)憑據。然而，短短數年(nian)(nian)(nian)間(jian)，昌河棄長(chang)安投北汽，哈(ha)飛巨(ju)虧之下(xia)面臨“生死存亡“險境。

遙想重(zhong)(zhong)(zhong)組當年(nian)，中(zhong)國汽(qi)車(che)技術中(zhong)心(xin)主(zhu)任趙航(hang)在(zai)昌(chang)河汽(qi)車(che)舉辦的“軍轉民汽(qi)車(che)企(qi)(qi)業(ye)(ye)產業(ye)(ye)化(hua)發展道路研(yan)討(tao)會(hui)“上以(yi)一(yi)(yi)(yi)汽(qi)重(zhong)(zhong)(zhong)組金(jin)杯(bei)為例，1995年(nian)一(yi)(yi)(yi)汽(qi)重(zhong)(zhong)(zhong)組“沈陽(yang)金(jin)杯(bei)“后(hou)，一(yi)(yi)(yi)方面將金(jin)杯(bei)客車(che)重(zhong)(zhong)(zhong)新定位(wei)在(zai)豪華車(che)市場(chang)，另一(yi)(yi)(yi)方面扶(fu)持(chi)自有品(pin)牌“小解放“進(jin)軍以(yi)往金(jin)杯(bei)所在(zai)的中(zhong)低檔市場(chang)，但幾年(nian)過去，不僅沒將金(jin)杯(bei)管(guan)好(hao)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)反而走向破產邊緣。后(hou)來，華晨迫不得已接管(guan)這家企(qi)(qi)業(ye)(ye)。

一語成讖，幾年過去，重(zhong)組以來的(de)昌(chang)河銷量(liang)持續下滑，并最(zui)終脫(tuo)離長安(an)投奔(ben)北汽(qi)。筆(bi)者還記得，趙航(hang)有一句話點評“一汽(qi)曾經并購重(zhong)組多家企業“是“重(zhong)組一片(pian)，砍倒一片(pian)“，如(ru)今哈飛的(de)結局不(bu)外(wai)乎如(ru)此。

也就在重(zhong)(zhong)組當年，筆(bi)者就曾質(zhi)疑(yi)“徐留平(ping)所提三箭合(he)一，打造銷量百(bai)萬級哈(ha)飛(fei)(fei)品(pin)牌(pai)和昌河品(pin)牌(pai)“或是煙霧彈，并列舉了“弱弱聯合(he)“主導方長(chang)安汽車當初自(zi)身自(zi)主業務發展乏力(li)(li)，何(he)以助力(li)(li)哈(ha)飛(fei)(fei)與(yu)昌河？三地三家(jia)企業不(bu)同的(de)文化與(yu)管理如(ru)何(he)融合(he)？如(ru)今，這些質(zhi)疑(yi)一一驗證了這起拉郎配式“重(zhong)(zhong)組“的(de)失敗。

如今的哈飛汽車(che)，自(zi)有轎車(che)和微車(che)銷量慘(can)淡，昔日北方微車(che)“王(wang)者“的地(di)位一去不復返，經銷商渠道(dao)已不成體系，幾乎(hu)損耗(hao)殆盡，企業完全靠“自(zi)救“已經不可能。筆者認為，解決當前的困(kun)局(ju)，哈飛人必須要有“壯(zhuang)士斷腕(wan)“的決心，從兩方面入手。

一(yi)方面(mian)，哈飛汽車已(yi)到不得不放棄哈飛品(pin)牌(pai)的(de)地(di)步，但可保留企業品(pin)牌(pai)，旗(qi)下所有轎車和微(wei)車最(zui)可行的(de)辦法就是(shi)掛上(shang)“長(chang)安“標，進入(ru)長(chang)安經銷商渠(qu)道銷售，多年(nian)市(shi)場反應(ying)不錯的(de)路(lu)寶、賽馬(ma)等車型或(huo)許還(huan)能(neng)有一(yi)線生(sheng)機。

另一方(fang)面(mian)，哈飛汽(qi)車要走股(gu)權多元(yuan)化路線，不僅(jin)僅(jin)是尋求合資合資途徑，還可發行股(gu)票(piao)、企(qi)業(ye)債券、非(fei)金(jin)融(rong)(rong)企(qi)業(ye)債務融(rong)(rong)資工(gong)具、可轉(zhuan)換債券等方(fang)式融(rong)(rong)資，甚(shen)至(zhi)可采取“員(yuan)工(gong)持股(gu)基金(jin)池(chi)模式“。

所謂“員工(gong)持(chi)(chi)股(gu)(gu)基(ji)金(jin)(jin)池(chi)模式“就是(shi)讓員工(gong)們把持(chi)(chi)股(gu)(gu)的(de)現金(jin)(jin)都放到一個基(ji)金(jin)(jin)池(chi)里(li)，只要保(bao)證(zheng)基(ji)金(jin)(jin)池(chi)的(de)流動(dong)性相對健康穩定。基(ji)金(jin)(jin)的(de)申買(mai)(mai)和(he)贖回中，這(zhe)部(bu)分股(gu)(gu)權(quan)(quan)在混合制經(jing)營中是(shi)不用(yong)動(dong)的(de)，這(zhe)樣(yang)既相對保(bao)持(chi)(chi)股(gu)(gu)權(quan)(quan)的(de)穩定，也讓員工(gong)在持(chi)(chi)股(gu)(gu)買(mai)(mai)賣相對更(geng)為自由(you)。通(tong)過基(ji)金(jin)(jin)份(fen)額(e)，退出和(he)進出都按照基(ji)金(jin)(jin)份(fen)額(e)的(de)凈資(zi)產(chan)計算，不用(yong)和(he)每(mei)個人談價(jia)格(ge)，以基(ji)金(jin)(jin)凈資(zi)產(chan)作為每(mei)個人份(fen)額(e)的(de)價(jia)格(ge)，這(zhe)樣(yang)隨時隨地了解基(ji)金(jin)(jin)價(jia)格(ge)多少。

為響應《國務院關于(yu)進(jin)一(yi)步優化企業(ye)兼并(bing)重組市(shi)場環境的意見》，安徽省已(yi)有(you)企業(ye)正在討論實施(shi)“員工持股基(ji)金(jin)池模式“，此舉還可通過基(ji)金(jin)分(fen)紅解決員工收入(ru)以及員工與企業(ye)共同成長等(deng)諸(zhu)多問(wen)題。

目(mu)前，哈飛汽車(che)現有5000余(yu)名員(yuan)工(gong)，與其采(cai)取直接“減員(yuan)增效“的(de)方法，不如采(cai)取此類模式，既(ji)能激(ji)發員(yuan)工(gong)工(gong)作積極性，也能通過此類方式聘(pin)用(yong)符合大多數(shu)員(yuan)工(gong)利益的(de)管理層帶領企業走出困境。

當然(ran)，哈飛汽車未(wei)來要走何種股(gu)權多元化路線取(qu)決于(yu)中(zhong)國長(chang)安的(de)(de)態度。古語有云(yun)“往者不可諫，來者猶可追“，筆者希望中(zhong)國長(chang)安能(neng)吸取(qu)過往的(de)(de)教訓，本(ben)著維護(hu)廣大員工的(de)(de)利益，努力(li)爭取(qu)盤活“哈飛“這步棋。