每經編輯｜劉強東(dong)    ; 

我最討厭(yan)講心(xin)靈(ling)雞湯，所(suo)以今天不(bu)會(hui)跟大家講任何(he)心(xin)靈(ling)雞湯，特別是創業鼓勵的(de)話(hua)。

如果創業(ye)者的(de)激情需要別人(ren)的(de)鼓勵(li)，我認為是很可(ke)怕(pa)的(de)。激情永遠是來源于自己，不需要別人(ren)的(de)鼓勵(li)。

我今天(tian)跟大家(jia)(jia)分(fen)享一下，京東是怎么管理(li)人(ren)的(de)(de)。不管是治理(li)國家(jia)(jia)還(huan)是治理(li)企業，甚至(zhi)小到家(jia)(jia)庭(ting)的(de)(de)治理(li)，有兩件事(shi)最重要：一個是人(ren)事(shi)權(quan)，另一個是財權(quan)——這也(ye)就是通常說的(de)(de)管人(ren)和管錢。

我們2004年做(zuo)電商的時候，公司(si)總共有(you)36個人，截至(zhi)昨(zuo)天(tian)（3月30日(ri)）晚上，已經(jing)有(you)75000多人，而且年底還(huan)可能新增近4萬(wan)名(ming)員工，此外還(huan)有(you)十萬(wan)多名(ming)村民代表(biao)。

我們這(zhe)一課(ke)就講(jiang)講(jiang)如何(he)“管人”。

第一張表

能力價值觀考核

給大家分享一(yi)下京(jing)東公(gong)司(si)內(nei)部的幾張表格(ge)，第一(yi)張表格(ge)叫能力價值觀體系(xi)，這(zhe)是京(jing)東第一(yi)張管(guan)人的表格(ge)，也是最重要的表格(ge)。我們選人、留(liu)人包括辭(ci)退，用的其(qi)實(shi)都是這(zhe)張表格(ge)。

照這(zhe)(zhe)張表格，如果把一個人用量化標準評分，對所有員(yuan)工(gong)進行分類，在公司里分成這(zhe)(zhe)樣幾類：廢鐵(tie)、鐵(tie)、鋼(gang)、金子和鐵(tie)銹。

如前所說，做這(zhe)個分類依據(ju)的標準是(shi)(shi)(shi)能(neng)力和(he)價值觀。能(neng)力就是(shi)(shi)(shi)業(ye)(ye)績和(he)績效；價值觀則(ze)沒有得分高低之分，而是(shi)(shi)(shi)看匹配度，即員工與企業(ye)(ye)文化的核(he)心部(bu)分是(shi)(shi)(shi)否匹配。

京東用(yong)人的原則是價值觀(guan)第一，能(neng)力第二。一個人如果價值觀(guan)不匹配(pei)的話(hua)，我們從來(lai)不用(yong)。

公司(si)要對每個(ge)員工(gong)進行一(yi)個(ge)價值觀(guan)(guan)匹(pi)配(pei)度的(de)考核，比(bi)如通過(guo)問卷調查(cha)等等，或者(zhe)是(shi)在(zai)3個(ge)月(yue)試(shi)用期之內，對他日常工(gong)作的(de)言行進行觀(guan)(guan)察(cha)，基本上可以判斷出這個(ge)人的(de)價值觀(guan)(guan)和公司(si)的(de)價值觀(guan)(guan)是(shi)否匹(pi)配(pei)。如果(guo)說價值觀(guan)(guan)得分(fen)很低(di)，這在(zai)公司(si)眼中是(shi)第一(yi)類人，我們內部稱之為廢(fei)鐵。這樣(yang)的(de)員工(gong)在(zai)招聘(pin)的(de)時候一(yi)般就不會要，即使他通過(guo)面試(shi)，也(ye)會通過(guo)后續的(de)觀(guan)(guan)察(cha)而放(fang)棄。

第(di)二(er)類員(yuan)工的(de)價(jia)值(zhi)觀跟公司非(fei)常匹配，但能(neng)力(li)績(ji)效(xiao)就是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)能(neng)達標(biao)。我(wo)們(men)把(ba)這(zhe)類能(neng)力(li)一(yi)(yi)般(ban)(ban)、價(jia)值(zhi)觀匹配度很高(gao)的(de)人(ren)稱(cheng)之為鐵。對待這(zhe)類員(yuan)工我(wo)們(men)一(yi)(yi)般(ban)(ban)會(hui)給予至(zhi)(zhi)少(shao)一(yi)(yi)次轉崗(gang)機(ji)(ji)會(hui)。比(bi)如說你做(zuo)采銷(xiao)的(de)，能(neng)力(li)、業績(ji)老是(shi)(shi)(shi)(shi)上(shang)不(bu)去。怎(zen)么(me)辦？你是(shi)(shi)(shi)(shi)否有別(bie)的(de)喜好和才能(neng)，比(bi)如說去別(bie)的(de)部門，總之我(wo)們(men)至(zhi)(zhi)少(shao)給一(yi)(yi)次機(ji)(ji)會(hui)，或(huo)(huo)者是(shi)(shi)(shi)(shi)培(pei)訓的(de)機(ji)(ji)會(hui)，或(huo)(huo)者是(shi)(shi)(shi)(shi)轉崗(gang)的(de)機(ji)(ji)會(hui)。但是(shi)(shi)(shi)(shi)當一(yi)(yi)次轉崗(gang)或(huo)(huo)者培(pei)訓之后，績(ji)效(xiao)仍然達不(bu)到要(yao)求，公司要(yao)請他走。

第三類是員工(gong)中的(de)大部分，80%的(de)員工(gong)能力價值觀都在(zai)90分之間，我們稱(cheng)之為鋼。這是公司員工(gong)的(de)核心(xin)和主體，一(yi)般來講比較穩定(ding)的(de)結構是占80%。

第(di)四類員(yuan)工(gong)非(fei)常(chang)強(qiang)，價值觀和公司匹配度非(fei)常(chang)高，能(neng)力也非(fei)常(chang)高，這類人我們(men)稱(cheng)之為金(jin)子。他們(men)在(zai)公司當中一般占(zhan)20%，有可能(neng)是技術人員(yuan)，不一定是管理(li)人員(yuan)。

最后一(yi)(yi)類是能力非常(chang)強(qiang)，業績非常(chang)好，但是他(ta)的(de)價值觀跟公(gong)司(si)不匹配，這類人我們(men)稱之為鐵(tie)銹，他(ta)們(men)往往最難對付，也是第一(yi)(yi)時(shi)間(jian)就(jiu)需要(yao)被干掉的(de)一(yi)(yi)類，因(yin)為他(ta)們(men)比(bi)廢鐵(tie)還要(yao)糟糕。為什(shen)么？因(yin)為鐵(tie)銹有腐蝕性(xing)——他(ta)們(men)能力強(qiang)，口(kou)才又好，會有機會成(cheng)為群體領導(dao)(dao)。某一(yi)(yi)天他(ta)對公(gong)司(si)可(ke)能造(zao)成(cheng)很(hen)大(da)的(de)破(po)壞和(he)殺傷。因(yin)此(ci)即(ji)便失(shi)去這類人可(ke)能給公(gong)司(si)業績帶來(lai)很(hen)大(da)的(de)損失(shi)，也不能讓鐵(tie)銹待(dai)在那里，寧愿職位(wei)空(kong)著。不過(guo)領導(dao)(dao)者(zhe)要(yao)注意(yi)的(de)是，這種人能力強(qiang)，隱藏(zang)性(xing)也很(hen)強(qiang)，通常(chang)你并不容(rong)易發現他(ta)的(de)價值觀跟公(gong)司(si)有什(shen)么重大(da)的(de)不同。

以上是我們公司選人(ren)和用人(ren)第一個(ge)重要的(de)(de)表格，每年公司所有中高級(ji)(ji)管理人(ren)員，副總監以上都(dou)要做一次360度的(de)(de)考核(he)。考核(he)內容包括他的(de)(de)能力，一年連(lian)續4個(ge)季度的(de)(de)業績(ji)得分；再有就(jiu)是對他同級(ji)(ji)別的(de)(de)、上級(ji)(ji)和下(xia)屬(shu)360度的(de)(de)訪談，以及無記名(ming)打分投票的(de)(de)方(fang)式，以此來考察他的(de)(de)價值(zhi)觀。

也許有人會問(wen)，為什么是金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)20%、鋼(gang)80%的(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)構？實際上(shang)，金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)太(tai)多(duo)或者(zhe)太(tai)少(shao)，都(dou)不是最(zui)穩(wen)(wen)定的(de)(de)(de)(de)結(jie)(jie)構，可能(neng)會影響(xiang)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)發展。很(hen)多(duo)公(gong)(gong)司(si)(si)經過(guo)多(duo)年的(de)(de)(de)(de)打拼，公(gong)(gong)司(si)(si)能(neng)夠(gou)上(shang)市，也取得巨大成(cheng)功，但(dan)這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)公(gong)(gong)司(si)(si)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)太(tai)多(duo)，這(zhe)(zhe)時(shi)可能(neng)會有很(hen)多(duo)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)出去創業，或者(zhe)紛(fen)紛(fen)被拉走。所以有的(de)(de)(de)(de)時(shi)候如果看到一(yi)家(jia)公(gong)(gong)司(si)(si)高管紛(fen)紛(fen)離職(zhi)，也許恰恰說(shuo)明這(zhe)(zhe)家(jia)公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)太(tai)多(duo)了(le)，而公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)現金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)、獎金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)、各種股票等資源，一(yi)般來說(shuo)也就只能(neng)支撐(cheng)20%的(de)(de)(de)(de)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)。二八規則在(zai)世界(jie)上(shang)都(dou)是普遍(bian)存在(zai)的(de)(de)(de)(de)，人才結(jie)(jie)構如果是80%的(de)(de)(de)(de)鋼(gang)和20%的(de)(de)(de)(de)金(jin)(jin)(jin)(jin)(jin)子(zi)，會是一(yi)個相(xiang)對穩(wen)(wen)定的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊結(jie)(jie)構。

第二張表

避免給單一員工大權

把人(ren)選定了之后(hou)，人(ren)事權之后(hou)是授權。管人(ren)怎么(me)管？誰(shui)管誰(shui)？怎么(me)一個管法？我(wo)們把第二張表格叫ABC原(yuan)則。放(fang)到HR（人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)）部門(men)，就是我(wo)們公司的HRABC。

什么叫ABC？簡單說就是按照級(ji)(ji)別(bie)劃分，C級(ji)(ji)匯報(bao)B級(ji)(ji)，B級(ji)(ji)匯報(bao)A級(ji)(ji)。在人事權(quan)管理(li)中，C的加(jia)薪(xin)、辭退、獎金、股權(quan)等等，由B來決定(ding)。與(yu)之相(xiang)應(ying)的，B級(ji)(ji)由我(wo)來決定(ding)。比如說我(wo)只(zhi)能管公司的副總(zong)裁，而招一(yi)個(ge)總(zong)監都(dou)不用經(jing)過我(wo)面試，對(dui)于(yu)升職、加(jia)薪(xin)、授權(quan)包括(kuo)辭退等，我(wo)都(dou)不知道。但是我(wo)們公司設立CEO，這(zhe)個(ge)必須是我(wo)要知道的。

所(suo)以(yi)按照ABC來(lai)講，我是(shi)A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這(zhe)樣做是(shi)為了避免一個人(ren)說(shuo)(shuo)了算，同時旁(pang)邊還跟著HR。也就(jiu)是(shi)說(shuo)(shuo)業務(wu)部門說(shuo)(shuo)某個人(ren)可以(yi)加薪(xin)，HR為什(shen)么要(yao)在旁(pang)邊？它并沒有提(ti)名權(quan)，但(dan)它可以(yi)審核，它不可以(yi)跳過A或者(zhe)B來(lai)決定給(gei)C升職，給(gei)C漲工資，HR沒有這(zhe)個權(quan)力。

對C的提(ti)名應該通過B這(zhe)一塊(kuai)，A不可以跳過B給C加薪和升職。

HR會(hui)監(jian)督你的(de)決(jue)(jue)定是否符合(he)公司價值(zhi)觀(guan)和普遍人(ren)事的(de)政策。通過這種ABC的(de)資源管理(li)，就避免(mian)了給公司單一員工決(jue)(jue)定生殺的(de)大(da)權(quan)。

第三張表

優化公司管理質量

第(di)三張表格就是公(gong)司的(de)(de)8120原(yuan)則，這也是我們管人的(de)(de)一(yi)張表格。

這是什么(me)意(yi)思呢？我們認為一個(ge)中高層(ceng)的(de)管(guan)理人員，最佳的(de)管(guan)理數(shu)是8到(dao)12個(ge)人，這能讓他有足夠的(de)時(shi)間去(qu)思考，去(qu)想戰略(lve)，同時(shi)也并不清閑。我們看到(dao)由很(hen)多公(gong)司都是一個(ge)人管(guan)理兩(liang)個(ge)人的(de)結(jie)構，在(zai)京東(dong)不會允許這樣的(de)情況。

如(ru)果出現(xian)這種情況(kuang)怎么(me)辦？那(nei)就對現(xian)有(you)結構進行合(he)并(bing)，讓(rang)它變成一(yi)個(ge)(ge)團隊。在京東，每個(ge)(ge)管理(li)人員管理(li)的(de)下屬不(bu)能低(di)于(yu)8個(ge)(ge)人，低(di)于(yu)的(de)話(hua)底下的(de)部門要(yao)合(he)并(bing)；假(jia)如(ru)超過(guo)12個(ge)(ge)人了，那(nei)么(me)管理(li)者的(de)業績可能又會受(shou)到影響，當然12個(ge)(ge)人并(bing)不(bu)是一(yi)個(ge)(ge)死的(de)上限，不(bu)過(guo)原則上不(bu)超過(guo)12個(ge)(ge)人的(de)話(hua)，業務不(bu)允許被分開。

舉例來說，我的一(yi)個副(fu)總(zong)(zong)裁(cai)可能管了9個總(zong)(zong)監，此時公司(si)只(zhi)會有一(yi)個副(fu)總(zong)(zong)裁(cai)，不可能有兩(liang)個。但如果一(yi)個副(fu)總(zong)(zong)裁(cai)管到13個甚至(zhi)15個總(zong)(zong)監，那(nei)么在超過12個之后(hou)，公司(si)可以考慮設立第二個副(fu)總(zong)(zong)裁(cai)。

20又是什么意(yi)思呢(ni)？對公司最低(di)層的管理(li)人(ren)員(yuan)來說，我(wo)(wo)們要求每個主管管理(li)的人(ren)員(yuan)不低(di)于20個。為什么呢(ni)？基層員(yuan)工業務(wu)比較單一(yi)，我(wo)(wo)們要求不低(di)于20人(ren)，我(wo)(wo)們有(you)的時候管了50人(ren)到80人(ren)的情況都有(you)。這樣(yang)就能避免(mian)公司人(ren)浮于事(shi)，官太(tai)多，人(ren)太(tai)少。

第四張表

杜絕幫派與業務依賴

最后還(huan)有一個原則——2N原則——有兩件事情在公司是不可(ke)以做(zuo)的。

第一(yi)個不可以，是所有(you)(you)加入集團公司的(de)(de)管理者(zhe)，過(guo)去(qu)有(you)(you)很多(duo)工作經歷，每個人(ren)最多(duo)只能(neng)允許在原單位帶(dai)(dai)(dai)一(yi)個人(ren)過(guo)來，如果帶(dai)(dai)(dai)人(ren)多(duo)了怎(zen)么辦(ban)？也歡迎，那就去(qu)別的(de)(de)部(bu)門。在你(ni)的(de)(de)部(bu)門最多(duo)只允許帶(dai)(dai)(dai)一(yi)個人(ren)，公司原則(ze)上是鼓(gu)勵你(ni)一(yi)個人(ren)不要帶(dai)(dai)(dai)過(guo)來。很多(duo)公司是一(yi)個部(bu)門來了一(yi)個頭兒，帶(dai)(dai)(dai)了很多(duo)原部(bu)門的(de)(de)人(ren)。等到(dao)這(zhe)個頭兒走(zou)的(de)(de)時候，發(fa)現底下這(zhe)些(xie)人(ren)都走(zou)了。這(zhe)樣是非常可怕的(de)(de)，給公司的(de)(de)損失會很大，因(yin)此我們不允許。

第(di)二個不可以是，所有管理(li)人員給(gei)你一年(nian)的時間，找(zhao)到指定公(gong)司(si)認可的人員，如(ru)果找(zhao)不到的話，第(di)二年(nian)新的業(ye)務也(ye)不會(hui)給(gei)你，加薪也(ye)不會(hui)給(gei)你。如(ru)果兩年(nian)之內還是找(zhao)不到，公(gong)司(si)會(hui)請你走(zou)，必須離職。

第一個原(yuan)則是為了避免(mian)公(gong)司(si)內產生幫派情緒，第二個原(yuan)則是確保公(gong)司(si)必(bi)須有(you)人員備份，不會因為一個高管人員的(de)離職使業務癱瘓。

上(shang)述(shu)這4張表(biao)格決定了(le)公司選(xuan)人、用人、留(liu)人的基本(ben)原則(ze)。當然(ran)，每個公司都不(bu)一樣，所有行業也不(bu)一樣，以(yi)上(shang)僅(jin)僅(jin)是針對京東過去十幾年來所采用的管(guan)理模式。比(bi)如純技(ji)術(shu)公司，當然(ran)可以(yi)適當加以(yi)改造。

創業公(gong)司(si)管人(ren)是最難(nan)也是最重要(yao)的事(shi)情。如果說一(yi)家公(gong)司(si)失(shi)敗了(le)(le)，多(duo)數不(bu)是因為錢的問(wen)題，而是團隊出了(le)(le)問(wen)題。

公司成(cheng)功和失敗，首(shou)要因(yin)素永遠是團(tuan)隊。如果說哪塊業(ye)務出了(le)問(wen)題(ti)，我們(men)基(ji)本不考慮競(jing)爭因(yin)素、政策因(yin)素、市場因(yin)素，我們(men)就找人的原因(yin)——業(ye)績不行多半就是團(tuan)隊出了(le)問(wen)題(ti)。

（本文來自劉強東在(zai)京東眾創學院的演講，有(you)刪節）