每經記者｜可楊    每經編(bian)輯(ji)｜陳俊杰(jie)     

如果要為(wei)中國的餐飲市場(chang)尋找(zhao)一個風向標，海底撈或許是其中最具代表性的品牌之一。

這家誕生于30年前的(de)(de)火(huo)鍋(guo)品牌，在國內擁有1300余家門店。餐(can)飲(yin)是離消費者最近(jin)的(de)(de)行(xing)業(ye)之一，隨著行(xing)業(ye)與宏(hong)觀環境的(de)(de)波(bo)動，海底(di)撈也在其中經歷(li)著起(qi)伏與調整。

海底撈曾在(zai)2018年帶著餐飲業(ye)“優等(deng)生”的成績登陸資(zi)本市(shi)場，股(gu)價持(chi)續走高，同樣也在(zai)2020年因(yin)“誤判”業(ye)績急(ji)轉直下。

從2020年(nian)(nian)開始，海(hai)(hai)底(di)撈幾乎每一年(nian)(nian)都會推出(chu)(chu)一項重(zhong)大調(diao)整：經歷2020年(nian)(nian)的(de)低谷后，2021年(nian)(nian)海(hai)(hai)底(di)撈推行“啄木鳥計(ji)劃”自救，關閉虧(kui)(kui)損門店，調(diao)整擴張策略；“陣(zhen)痛”過(guo)后，2022年(nian)(nian)海(hai)(hai)底(di)撈提出(chu)(chu)“硬骨頭計(ji)劃”，在多(duo)方評估后重(zhong)開部分關停(ting)餐廳(ting)，并在同年(nian)(nian)實現(xian)扭虧(kui)(kui)為盈。

2024年，在(zai)業績穩定回(hui)升后，海底(di)撈宣布將推(tui)行“紅石(shi)榴(liu)計劃”，旨在(zai)鼓勵孵化和發展更多的(de)餐(can)飲(yin)新品牌，推(tui)動餐(can)飲(yin)服務(wu)創新。

經(jing)歷“波(bo)峰波(bo)谷”后(hou)，海底(di)撈(lao)想做一(yi)家更“新(xin)”的公司。《每(mei)日經(jing)濟新(xin)聞》創(chuang)(chuang)刊20周(zhou)年之(zhi)際，海底(di)撈(lao)董(dong)事會副主席周(zhou)兆呈接受了(le)《每(mei)日經(jing)濟新(xin)聞》記者（以下(xia)簡(jian)稱NBD）的專訪，他提到(dao)，“紅石榴”寓意“多籽多福”，這(zhe)也是海底(di)撈(lao)對(dui)內部(bu)創(chuang)(chuang)新(xin)創(chuang)(chuang)業(ye)的期許。當前，海底(di)撈(lao)內部(bu)平均每(mei)天有(you)200個創(chuang)(chuang)新(xin)項(xiang)目(mu)在(zai)提報。2024年上半年，海底(di)撈(lao)共(gong)有(you)焰(yan)請烤肉(rou)鋪(pu)子、小嗨火鍋等5個在(zai)營創(chuang)(chuang)業(ye)項(xiang)目(mu)，涵(han)蓋(gai)烤肉(rou)、火鍋、中(zhong)式快餐等品(pin)類。

談業績：翻臺率不是唯一的衡量標準

NBD：2024年(nian)上半年(nian)，海底撈實現營業收入214.91億元，同比增(zeng)長13.8%。具體來(lai)看，公司上半年(nian)有哪些調整和措施？

周兆呈：海底撈多(duo)年以來堅持的(de)經營(ying)理(li)念與(yu)管理(li)原則，就是“一手抓員工，一手抓顧(gu)客(ke)”，門店把這個(ge)理(li)念落到實處，經營(ying)狀況(kuang)通常(chang)不會(hui)差。此外，越是外部(bu)環境面臨挑(tiao)戰的(de)時候，消(xiao)費者的(de)消(xiao)費態度相對比較謹慎，更傾向于向頭部(bu)企業集(ji)中。

總(zong)結來說，一(yi)是外部(bu)環境對(dui)消(xiao)費(fei)者(zhe)消(xiao)費(fei)習慣的影(ying)響，二是我們自(zi)身(shen)的業務。這兩(liang)個因素的共同作用，確保了上半年業績的穩定(ding)。

NBD：上半年海底撈的翻臺率是4.2次/天，對這個成績(ji)滿意嗎？

周兆呈：翻臺率(lv)是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)種工具、一(yi)(yi)(yi)種杠桿，是(shi)(shi)我們衡量和評價業績的(de)多種方(fang)式之一(yi)(yi)(yi)，但一(yi)(yi)(yi)定不(bu)是(shi)(shi)唯一(yi)(yi)(yi)的(de)途徑。當然，在我們內部，翻臺率(lv)也常被(bei)用作評估門店(dian)經營表現的(de)一(yi)(yi)(yi)個參考指標，因為高(gao)翻臺率(lv)通常意味著(zhu)顧客(ke)(ke)數量多，進而才能獲得更多顧客(ke)(ke)的(de)反饋、促進顧客(ke)(ke)復購(gou)。

但(dan)高(gao)翻(fan)臺(tai)率并不等同于高(gao)顧(gu)(gu)(gu)客體(ti)驗(yan)，過高(gao)的(de)翻(fan)臺(tai)率有時反(fan)而會影響顧(gu)(gu)(gu)客體(ti)驗(yan)。因(yin)(yin)為高(gao)翻(fan)臺(tai)率往(wang)往(wang)伴隨著(zhu)顧(gu)(gu)(gu)客等候時間(jian)的(de)延(yan)長，員工面臨的(de)壓力增大，處理顧(gu)(gu)(gu)客需(xu)求及解決問題的(de)效率可能因(yin)(yin)此(ci)(ci)降低(di)。因(yin)(yin)此(ci)(ci)，翻(fan)臺(tai)率與顧(gu)(gu)(gu)客體(ti)驗(yan)之間(jian)是(shi)一個非常微妙、相互影響的(de)關系(xi)。我們最終還(huan)是(shi)要看這個翻(fan)臺(tai)率保(bao)持穩定的(de)同時，顧(gu)(gu)(gu)客的(de)體(ti)驗(yan)有沒有有效保(bao)證。

NBD：啄木鳥計(ji)劃實施(shi)時(shi)，海底(di)撈明確(que)表示在(zai)翻臺率達到(dao)4之前(qian)，不會大規模擴店(dian)，現在(zai)翻臺率已經超過達到(dao)“及格線”，海底(di)撈在(zai)擴店(dian)方面(mian)有新的計(ji)劃嗎？

周兆呈：我們的(de)原(yuan)話是(shi)在(zai)翻臺率未達到(dao)4之前，不(bu)(bu)會進(jin)行大(da)規(gui)模的(de)擴店，但(dan)這并不(bu)(bu)意味著翻臺率一旦達到(dao)4，就會立即進(jin)行大(da)規(gui)模擴店。所(suo)有的(de)經營決策與(yu)管理行動，不(bu)(bu)會是(shi)由一個(ge)簡單的(de)數據點來決定，我們必須綜合考量諸如外部環境、消費者的(de)消費意愿以及市場(chang)變化(hua)等多重因素(su)，才能決定是(shi)否要進(jin)行大(da)規(gui)模的(de)擴店。

但我(wo)們擴店的(de)腳(jiao)步沒有停止，我(wo)們的(de)店鋪數(shu)量還在(zai)(zai)增加，只(zhi)不(bu)過，在(zai)(zai)數(shu)量與速度(du)方面，相(xiang)對(dui)比較審(shen)慎(shen)，總體而言，我(wo)們還是處在(zai)(zai)一個(ge)保(bao)持著(zhu)適(shi)度(du)擴張、謹慎(shen)擴店的(de)節奏。

談創新：“自下而上”的探索是力量所在

NBD：基于(yu)環境的變化，海底(di)撈做了什么(me)更細微的改變、調整？

周兆呈：當我們對門(men)(men)店(dian)提出“一手(shou)抓員工，一手(shou)抓顧客”的理(li)念，且外部環(huan)境又(you)面臨挑戰(zhan)時，門(men)(men)店(dian)就需(xu)要思(si)考如何(he)更好地發揮創新能力，探(tan)索更多新場景。比如校(xiao)(xiao)園火鍋，從頂層(ceng)設計的角(jiao)度來看，我們更多思(si)考的是如何(he)將大(da)學生(sheng)吸引(yin)到門(men)(men)店(dian)中來。然而(er)，在各大(da)區(qu)落地時會思(si)考，為什(shen)么不把校(xiao)(xiao)園火鍋直(zhi)接(jie)(jie)開設在校(xiao)(xiao)園內，讓大(da)學生(sheng)能夠(gou)更直(zhi)接(jie)(jie)享用(yong)海底撈。

這(zhe)個創新模(mo)式跑出來以后，各個大區(qu)經理開始思(si)考：既然能進入校(xiao)園，是否(fou)也能進入企業？以往的(de)團餐模(mo)式在這(zhe)一創新理念的(de)推動下，徹底(di)轉變了思(si)路與方式。這(zhe)些(xie)持(chi)續不斷的(de)創新與商業模(mo)式的(de)探索(suo)，不斷地(di)拓展了海底(di)撈(lao)火鍋的(de)外延與觸(chu)達能力(li)。

“一手抓顧(gu)客(ke)”，并(bing)非僅僅指在店鋪內(nei)如何(he)與顧(gu)客(ke)接觸(chu)，其核(he)心在于(yu)必須深入思考怎么去(qu)解決顧(gu)客(ke)的痛點與難(nan)題。為(wei)服(fu)務顧(gu)客(ke)劃定一條明確的界限，限定在某一框架內(nei)，這顯然(ran)是不可能的，服(fu)務顧(gu)客(ke)的真正內(nei)涵必然(ran)要打破這些界限。

這(zhe)是我們這(zhe)兩年在(zai)探索眾多創新業態之后所帶來(lai)的(de)一(yi)個改變。“一(yi)手(shou)抓顧客”，不(bu)只是在(zai)門店(dian)抓，也要主動(dong)走出店(dian)門，到顧客身(shen)邊(bian)去，這(zhe)就(jiu)是創新帶來(lai)的(de)成果(guo)，它(ta)不(bu)是公司(si)自上而下(xia)強制推行，而是創新的(de)力量驅(qu)動(dong)。

NBD：作為管理層(ceng)來說，面對這些自下而上的創新會(hui)做什么(me)？

周兆呈：產生(sheng)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的源泉，最重要的是為其提(ti)(ti)供足夠的空間。創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)這(zhe)(zhe)個詞很(hen)(hen)大(da)，提(ti)(ti)及“創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)”，人(ren)們往(wang)(wang)往(wang)(wang)會聯想(xiang)到科(ke)技(ji)領(ling)域的創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)，但實際上(shang)，在(zai)餐飲行業，許多微創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)同(tong)樣是很(hen)(hen)重要的，這(zhe)(zhe)些微創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)逐步幫(bang)助我們優化工(gong)作中的各種(zhong)問題尤(you)其顧客對于各種(zhong)消(xiao)費場景的需求以及消(xiao)費體(ti)驗中的痛點。目(mu)前，在(zai)海(hai)底(di)撈，從員工(gong)到店(dian)長，再到大(da)區經理，每(mei)(mei)個人(ren)都被(bei)鼓勵提(ti)(ti)高(gao)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)能力，大(da)膽地提(ti)(ti)出自己的創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)想(xiang)法，現在(zai)海(hai)底(di)撈平(ping)均(jun)每(mei)(mei)天有(you)200個創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)項(xiang)目(mu)提(ti)(ti)報(bao)。

在最近舉辦(ban)的(de)(de)海底撈工作(zuo)會(hui)議(yi)“抱(bao)團(tuan)大會(hui)”上(shang)，我們(men)(men)表(biao)彰了多(duo)個創新項目。以糖畫為例，這(zhe)原本是(shi)(shi)傳(chuan)統非遺技藝，我們(men)(men)將其引(yin)入門(men)店(dian)(dian)，聘請專業師傅現場制作(zuo)，為顧(gu)客提(ti)供相應的(de)(de)增值服(fu)務，很(hen)受(shou)小朋(peng)友們(men)(men)的(de)(de)喜(xi)愛。糖畫不是(shi)(shi)我們(men)(men)首創的(de)(de)，這(zhe)位(wei)師傅也并非我們(men)(men)的(de)(de)正式員工，但它成功地在門(men)店(dian)(dian)內創造(zao)了一個增強顧(gu)客與門(men)店(dian)(dian)黏性的(de)(de)體驗場景(jing)，這(zhe)就是(shi)(shi)創新。

對于(yu)我(wo)們(men)來說(shuo)，創新(xin)(xin)并非僅(jin)限于(yu)科技(ji)領(ling)域的專有名詞，只要能夠讓顧(gu)客感(gan)受到與眾不(bu)同，體驗到新(xin)(xin)穎的感(gan)覺，這(zhe)就是(shi)創新(xin)(xin)，改變以(yi)往人們(men)習以(yi)為常(chang)的事(shi)物這(zhe)就是(shi)創新(xin)(xin)。

談紅石榴計劃：多年創業創新實踐積累的自然產物

NBD：2024年(nian)，海底撈提出“紅石榴計(ji)劃”是出于(yu)什么樣的考量？

周兆呈：紅石榴計(ji)劃(hua)是海底撈在(zai)過去(qu)幾年(nian)間創(chuang)業創(chuang)新實踐積累的自然產物。

海(hai)底撈很早之(zhi)(zhi)前就開(kai)始(shi)了內部創(chuang)業(ye)，對(dui)于第二(er)品牌進(jin)行培育與孵化，我們沒有預設(she)過(guo)具體(ti)的目標(biao)，而是讓(rang)它(ta)自然而然地生(sheng)長。在經過(guo)多種嘗試、碰撞甚(shen)至(zhi)失敗(bai)之(zhi)(zhi)后(hou)，不(bu)僅創(chuang)業(ye)團隊本(ben)身，整個公司的組(zu)織(zhi)體(ti)系以及各條組(zu)織(zhi)鏈條中的不(bu)同環節的人，都對(dui)創(chuang)新(xin)創(chuang)業(ye)有了更深刻的理解。

現在提出(chu)紅石榴計劃的(de)(de)(de)原因(yin)在于，海(hai)底撈的(de)(de)(de)創(chuang)新創(chuang)業已經(jing)(jing)發(fa)展到(dao)了一(yi)定(ding)階(jie)段后，可以(yi)作(zuo)為一(yi)個公(gong)司公(gong)開(kai)倡(chang)導(dao)與鼓(gu)勵(li)的(de)(de)(de)計劃來推(tui)行。以(yi)往(wang)，大家就(jiu)各自嘗試，但缺(que)乏一(yi)個綱(gang)領(ling)來統領(ling)全局(ju)。而現今(jin)，之所(suo)以(yi)能擁有一(yi)個統領(ling)全局(ju)的(de)(de)(de)核心綱(gang)領(ling)，是(shi)因(yin)為過去數年(nian)間，已經(jing)(jing)打下了堅(jian)實(shi)的(de)(de)(de)地基(ji)(ji)，現在就(jiu)要在此基(ji)(ji)礎(chu)上蓋不同(tong)的(de)(de)(de)建筑。在此過程中，每位員工都(dou)是(shi)設計師，可以(yi)往(wang)里面填最好的(de)(de)(de)設計。

NBD：為(wei)了紅(hong)石榴計劃(hua)的(de)順利實行，海底撈(lao)做了哪些準備？

周兆呈：紅石(shi)榴計劃(hua)涉及相應的組織(zhi)架構與激勵體系(xi)，針(zhen)對未來(lai)(lai)可能(neng)出(chu)現的眾多創業項目及多店(dian)(dian)管理(li)需求，人(ren)才儲(chu)備(bei)(bei)是一(yi)個很重(zhong)要的問題。海底撈目前擁有(you)眾多優(you)秀(xiu)的店(dian)(dian)經(jing)理(li)及具(ju)備(bei)(bei)店(dian)(dian)經(jing)理(li)資(zi)格的人(ren)——1300多家門(men)店(dian)(dian)均(jun)配有(you)店(dian)(dian)經(jing)理(li)，同時有(you)上千(qian)名具(ju)備(bei)(bei)店(dian)(dian)經(jing)理(li)資(zi)格但未實際(ji)擔任該職務的人(ren)處(chu)于(yu)儲(chu)備(bei)(bei)狀態(tai)。未來(lai)(lai)，這些儲(chu)備(bei)(bei)人(ren)員不(bu)一(yi)定去參(can)與海底撈門(men)店(dian)(dian)的開設，也可能(neng)投身于(yu)創業門(men)店(dian)(dian)的開拓。

同(tong)時，我們(men)提出了多管店(dian)的機制(zhi)，即一位海底撈店(dian)經理在負責(ze)現有(you)門(men)店(dian)的同(tong)時，亦可管理附(fu)近的其(qi)他子(zi)品牌(pai)門(men)店(dian)。對于店(dian)經理而言，管理兩家(jia)門(men)店(dian)，收入也將有(you)所增(zeng)加，也會有(you)積極性。所以未來(lai)(lai)，大規模擴(kuo)店(dian)或許并非必須通(tong)過大規模增(zeng)加海底撈火鍋的門(men)店(dian)數(shu)量來(lai)(lai)實現。

基(ji)于紅石榴計劃，相應的(de)組織體系(xi)和激(ji)勵(li)機(ji)制已經(jing)構建完成，這不是僅僅提出一個(ge)計劃盲目(mu)執(zhi)行，它必須(xu)依賴于完善的(de)組織配套措(cuo)施，以確保其穩定(ding)發展，與整個(ge)企業形成一個(ge)有機(ji)的(de)整體。

NBD：對紅石榴計(ji)劃的最(zui)終成果有具體的目標和期許嗎(ma)？

周兆呈：把紅石(shi)榴剝開，你會發現(xian)很(hen)難數清里面有多(duo)少(shao)顆石(shi)榴籽(zi)。同(tong)樣的(de)(de)，我們也難以預測未(wei)來(lai)將出現(xian)多(duo)少(shao)創業(ye)項(xiang)目，但這個數量一定會很(hen)多(duo)，所(suo)謂的(de)(de)“多(duo)籽(zi)多(duo)福”。

但我們(men)無法設(she)(she)定(ding)(ding)一個(ge)具(ju)體(ti)的目(mu)標數(shu)量(liang)，就如同海底撈在擴(kuo)店這(zhe)件事上，也(ye)從(cong)來不會自上而下地設(she)(she)定(ding)(ding)一個(ge)目(mu)標，如果(guo)我們(men)定(ding)(ding)明年要開設(she)(she)多(duo)少數(shu)量(liang)的創業店，那么面臨(lin)的問題是，這(zhe)個(ge)數(shu)據的依據是什么，同時門店在執行時又該(gai)如何分(fen)解才不至于偏(pian)離(li)方向。

NBD：紅石榴計(ji)劃(hua)推(tui)進過程中(zhong)有遇到什么困難嗎？

周兆呈：以(yi)(yi)焰請(qing)烤(kao)肉鋪子為例，店經(jing)(jing)理(li)(li)(li)同時(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)火鍋店與(yu)烤(kao)肉店，也要求(qiu)店經(jing)(jing)理(li)(li)(li)在(zai)心(xin)理(li)(li)(li)層面(mian)與(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)模式上進行相應(ying)的調(diao)整(zheng)，明確(que)自己所管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的店鋪特色，在(zai)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)細節上予(yu)以(yi)(yi)克服與(yu)應(ying)對。盡管(guan)(guan)團隊中可能都帶(dai)有(you)海(hai)底撈的基因，但仍有(you)許多(duo)細微的差別(bie)。若所有(you)方面(mian)均(jun)保持(chi)一致，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)自然更(geng)為簡(jian)單，但這并(bing)不現實，必須有(you)差異化。

海底撈孵化(hua)新的(de)品牌時，我(wo)們不會(hui)考(kao)慮子(zi)品牌與主品牌之間是(shi)(shi)否(fou)需要(yao)(yao)資(zi)源傾斜的(de)問題(ti)，海底撈火(huo)鍋(guo)是(shi)(shi)我(wo)們的(de)核心基礎(chu)，無論(lun)是(shi)(shi)雙管(guan)(guan)店還是(shi)(shi)多管(guan)(guan)店，店經(jing)理的(de)首要(yao)(yao)任務始終是(shi)(shi)確保火(huo)鍋(guo)門(men)店的(de)穩健運營(ying)，對(dui)他的(de)經(jing)營(ying)指標、管(guan)(guan)理指標以及基礎(chu)報表的(de)考(kao)核，不會(hui)因為開設了(le)雙管(guan)(guan)店就(jiu)放(fang)寬。如果這樣做，將等同于犧牲海底撈的(de)品質(zhi)去換取另(ling)外的(de)擴(kuo)張。

NBD：聽起來(lai)海底撈(lao)在鼓(gu)勵創業和推進多(duo)元化方面的(de)方式，與其他企業有所不(bu)同，許多(duo)企業可(ke)能(neng)由(you)管理層來(lai)決定多(duo)元化的(de)方向。

周兆呈：我們(men)希望每一(yi)位內(nei)部創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業者都能成(cheng)為其創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)業項(xiang)目真正的(de)(de)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人。只有具備(bei)了(le)創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人的(de)(de)心(xin)態，他們(men)才會全身心(xin)地投入其中，并(bing)且意(yi)識到如果(guo)項(xiang)目成(cheng)功，他們(men)就是創(chuang)(chuang)(chuang)(chuang)始(shi)(shi)人；而(er)如果(guo)項(xiang)目失敗，也要按比例承擔責任(ren)。當然我們(men)還(huan)是會有一(yi)個評估(gu)審(shen)核的(de)(de)過(guo)程，這套評估(gu)體系(xi)還(huan)是本著秉持開(kai)放、開(kai)明及鼓勵(li)的(de)(de)態度。一(yi)般明顯有問題的(de)(de)想(xiang)法(fa)也不太(tai)會通過(guo)。

談餐飲業：行業不存在價格戰

NBD：很多餐飲老板(ban)都(dou)說(shuo)今(jin)年餐飲不好做，海底撈(lao)有這樣的感受嗎？

周兆呈：有(you)一句(ju)叫“年(nian)(nian)年(nian)(nian)不(bu)好年(nian)(nian)年(nian)(nian)過”。餐(can)飲(yin)行業歷來競爭激(ji)烈，但今年(nian)(nian)可(ke)(ke)能會更為艱難。其他行業不(bu)太好做的(de)時候，部分擁有(you)資(zi)金的(de)人往往會選擇把資(zi)金投入門(men)檻(jian)相對較低的(de)餐(can)飲(yin)業，但自身可(ke)(ke)能不(bu)太熟悉(xi)產品也不(bu)太懂服務。

在餐飲業(ye)，服(fu)務需要耐(nai)心持久磨(mo)煉，不(bu)是宣稱自己好就(jiu)好的(de)(de)，它需要整體的(de)(de)企(qi)業(ye)文化和一(yi)系列(lie)具體的(de)(de)配套措施才(cai)能實現。而一(yi)些新入局(ju)者可能既沒有優質產品，也(ye)不(bu)懂如何提升(sheng)服(fu)務，不(bu)了解吸(xi)引顧客的(de)(de)有效(xiao)手段(duan)，唯一(yi)采取的(de)(de)策略便(bian)是打折，這也(ye)導致了當前餐飲行業(ye)的(de)(de)價格“內(nei)卷”。

在所(suo)謂的(de)“內卷(juan)”現象中，龍頭(tou)企業實際上表現得(de)比較克(ke)制，盡管(guan)如此，仍不可(ke)避(bi)免地受(shou)(shou)到(dao)整(zheng)體環境(jing)的(de)影響(xiang)而參(can)與(yu)到(dao)“內卷(juan)”中。例如，一些國際餐(can)飲(yin)品(pin)牌也會推出(chu)打折等(deng)活動，但它(ta)們(men)的(de)設計(ji)，都旨(zhi)在讓顧客感受(shou)(shou)到(dao)更多的(de)獲得(de)感與(yu)充(chong)實感，而非(fei)單純(chun)追求低價促銷。

NBD：你覺(jue)得(de)餐飲行業(ye)今年存在(zai)“價格戰”嗎(ma)，海底撈是怎么應對的？

周兆呈：嚴格講，我覺(jue)得價(jia)(jia)格戰(zhan)并(bing)不完全成(cheng)立。提(ti)及價(jia)(jia)格戰(zhan)時，某品牌決(jue)定(ding)降(jiang)價(jia)(jia)，往往是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)屬(shu)性高度相似的(de)競品。但在餐飲(yin)行(xing)(xing)(xing)業中(zhong)，并(bing)非一定(ding)要(yao)針(zhen)對(dui)某一特定(ding)同(tong)行(xing)(xing)(xing)。同(tong)行(xing)(xing)(xing)選擇降(jiang)價(jia)(jia)或(huo)打折(zhe)，也(ye)未必是(shi)(shi)針(zhen)對(dui)某個(ge)品牌，而是(shi)(shi)自身的(de)一種營銷策略(lve)或(huo)吸引顧客(ke)的(de)手段。

現在餐飲業(ye)可(ke)能(neng)有(you)“打折(zhe)(zhe)風”，但要(yao)說有(you)價格戰(zhan)的(de)話，有(you)對(dui)手和目標嗎(ma)？要(yao)打敗誰(shui)？我覺(jue)得當(dang)前餐飲行業(ye)內并不存在一個直(zhi)接的(de)競爭(zheng)對(dui)手，如果說火鍋店打折(zhe)(zhe)的(de)目的(de)是(shi)讓某(mou)快餐品牌(pai)的(de)客流(liu)量減少，這(zhe)顯然是(shi)不成立(li)的(de)；快餐品牌(pai)打折(zhe)(zhe)也(ye)并不意味著中(zhong)餐的(de)客流(liu)量就會相應(ying)減少。因此，其實沒有(you)一個真(zhen)正(zheng)的(de)價格戰(zhan)對(dui)象(xiang)。

NBD：消費心態的變化，會(hui)導致餐飲企業(ye)可以靠降價(jia)吸引到消費者嗎？

周兆呈：如(ru)果(guo)純(chun)粹從(cong)吸(xi)引消(xiao)費(fei)者的(de)角度(du)，降價(jia)一定是能(neng)夠吸(xi)引消(xiao)費(fei)者的(de)，從(cong)顧(gu)客(ke)滿(man)意度(du)的(de)角度(du)出(chu)發(fa)，降價(jia)大概也能(neng)讓顧(gu)客(ke)更開心。

但是(shi)(shi)要怎(zen)(zen)么(me)(me)降、怎(zen)(zen)么(me)(me)形(xing)成一(yi)(yi)個(ge)(ge)穩定的商業模式？如(ru)果(guo)考慮到(dao)兼顧企(qi)業的長(chang)遠發展和品牌定位等(deng)因素，降價就不(bu)是(shi)(shi)唯(wei)一(yi)(yi)的或最佳的選擇(ze)，它會是(shi)(shi)綜合(he)因素中(zhong)的一(yi)(yi)個(ge)(ge)工具，單純(chun)的降價策略一(yi)(yi)定無法(fa)贏(ying)得(de)顧客的忠誠(cheng)度。

同時，降價(jia)最終會體現在利(li)潤(run)率(lv)(lv)上(shang)，我們內部對公司的利(li)潤(run)率(lv)(lv)有相應的控制，使其(qi)維(wei)持在一個合(he)理的水(shui)平(ping)。如果(guo)利(li)潤(run)率(lv)(lv)太高，必然會有兩個群體利(li)益受損。一是(shi)顧客，因(yin)為定價(jia)過高；二(er)是(shi)員工，因(yin)為薪資過低。我們之所以強(qiang)調要(yao)關(guan)注利(li)潤(run)率(lv)(lv)，并確保其(qi)處于合(he)理范圍(wei)內，就是(shi)為了保障(zhang)這(zhe)兩個群體的利(li)益。當利(li)潤(run)率(lv)(lv)被控制在合(he)理水(shui)平(ping)時，降價(jia)就不是(shi)必要(yao)的選擇。

NBD：到現在這個階段，海底撈需要解(jie)決(jue)的首要課(ke)題會是什么(me)？

周兆呈：目前，海(hai)底撈眼里最重要(yao)的(de)課題依(yi)舊是(shi)“紅石(shi)榴(liu)計劃”，這是(shi)海(hai)底撈今(jin)明兩年的(de)工作重心。

管理問(wen)題、激勵機制、組(zu)織(zhi)架構(gou)調整，以(yi)及員工的(de)成長(chang)與培養等，始終(zhong)是(shi)管理層(ceng)持續關注(zhu)并致力于(yu)優化的(de)領域。這(zhe)些(xie)問(wen)題并無輕重(zhong)緩(huan)急之分，每一項(xiang)都至關重(zhong)要(yao)。除此(ci)之外，需(xu)要(yao)特別(bie)提(ti)及并時(shi)常(chang)關注(zhu)與討論的(de)一個核心項(xiang)目便是(shi)紅石榴(liu)計劃。關于(yu)紅石榴(liu)計劃的(de)成果何時(shi)能夠顯現，其實我們沒有明確的(de)時(shi)間節點，它隨(sui)時(shi)有可能收獲成果。

封面圖片(pian)來源：每經記者 孔澤思(si) 攝