華為任正非簽發的總裁辦電子郵件：

任正非在個人績效管理優化工作匯報會上的講話

電郵講話【2019】006號  2018年10月26日

過去公(gong)司人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)對(dui)標功能組(zu)織建(jian)(jian)設，逐漸脫(tuo)離作(zuo)戰(zhan)(zhan)系(xi)統，建(jian)(jian)立(li)了(le)(le)自我(wo)封閉體系(xi)，成了(le)(le)落后于業(ye)務(wu)(wu)發展需(xu)要(yao)(yao)(yao)的(de)(de)體系(xi)。人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)是(shi)主(zhu)(zhu)戰(zhan)(zhan)部隊的(de)(de)助手，作(zuo)戰(zhan)(zhan)需(xu)要(yao)(yao)(yao)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)，人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)要(yao)(yao)(yao)對(dui)資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)負責(ze)任。什么是(shi)“資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)”？就(jiu)是(shi)優(you)秀的(de)(de)員工（各級骨(gu)干+英雄(xiong)+領袖），以(yi)及合理的(de)(de)作(zuo)戰(zhan)(zhan)隊形。所以(yi)，人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)體系(xi)一(yi)(yi)定要(yao)(yao)(yao)改革，HR要(yao)(yao)(yao)注重(zhong)績效管理、組(zu)織激活、領袖選拔、英雄(xiong)評選，其他事(shi)務(wu)(wu)性工作(zuo)（如簽證、人(ren)(ren)事(shi)……）應(ying)該(gai)逐漸剝離出去，不能抓了(le)(le)“芝(zhi)麻”，丟了(le)(le)“西瓜”。我(wo)們要(yao)(yao)(yao)堅持三條管理方針：堅定正確的(de)(de)政策(ce)(ce)(ce)方向、穩定適用的(de)(de)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)(yuan)(yuan)考核(he)(he)模版為基礎的(de)(de)應(ying)用、靈活機(ji)動的(de)(de)戰(zhan)(zhan)略(lve)戰(zhan)(zhan)術（一(yi)(yi)國一(yi)(yi)策(ce)(ce)(ce)、一(yi)(yi)品一(yi)(yi)策(ce)(ce)(ce)……的(de)(de)考核(he)(he)評價機(ji)制，以(yi)及環境(jing)突(tu)變(bian)的(de)(de)臨(lin)時考核(he)(he)機(ji)制）。以(yi)前做得(de)好的(de)(de)方面也(ye)要(yao)(yao)(yao)繼續發揚，使我(wo)們的(de)(de)管理機(ji)制變(bian)得(de)堅定正確、靈活機(ji)動，一(yi)(yi)切向“作(zuo)戰(zhan)(zhan)”靠攏(long)，所有形式主(zhu)(zhu)義的(de)(de)不增值管理都應(ying)該(gai)消亡。

一、以“多產糧食”和“增加土地肥力”為目標，當前人力資源的戰略重心是解決績效管理的合理性和規則性。

人力(li)資源部(bu)(bu)管規則(ze)，首先要(yao)集(ji)中(zhong)精力(li)解(jie)決績(ji)效(xiao)考核的(de)(de)合理(li)性和規則(ze)性，這是(shi)你們當前(qian)的(de)(de)戰略重心。績(ji)效(xiao)管理(li)有(you)幾個優化點：一是(shi)，堅(jian)持以責任結果為導向，“產糧(liang)食”的(de)(de)結果是(shi)可以計算出(chu)來(lai)的(de)(de)，占比(bi)多(duo)少，例(li)如(ru)70%；二是(shi)，強(qiang)調戰略貢獻，“增加土地肥力(li)”是(shi)評議出(chu)來(lai)的(de)(de)，按微軟薩提亞(ya)的(de)(de)那三條(tiao)，相關(guan)部(bu)(bu)門也要(yao)投票的(de)(de)，占比(bi)多(duo)少可以探索(suo)，例(li)如(ru)30%，這一部(bu)(bu)分我們目前(qian)還做(zuo)得不好(hao)；三是(shi)差異化管理(li)，不做(zuo)一刀切(qie)。

1、組織績效管理與業務結合，利益問題用“包”的方式來解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權給各級作戰團隊和他們的干部部去考核。

第一(yi)，人(ren)力(li)資源部可(ke)(ke)以(yi)利(li)用虛擬考核(he)報告來計算(suan)出(chu)某國的(de)(de)初始薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)總(zong)包(bao)(bao)(bao)。可(ke)(ke)以(yi)根據過去(qu)三年(nian)(nian)該國的(de)(de)薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)包(bao)(bao)(bao)平(ping)均值(zhi)(zhi)作(zuo)為(wei)基(ji)(ji)數，形成薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)總(zong)包(bao)(bao)(bao)的(de)(de)基(ji)(ji)礎值(zhi)(zhi)。第二(er)，再計算(suan)該國的(de)(de)艱苦系(xi)(xi)數、困難(nan)系(xi)(xi)數，確定(ding)調(diao)整(zheng)值(zhi)(zhi)；戰(zhan)(zhan)爭(zheng)補貼在戰(zhan)(zhan)爭(zheng)結束(shu)了，就(jiu)要關閉(bi)。第三，再算(suan)上整(zheng)個(ge)公(gong)司(si)的(de)(de)通(tong)貨膨脹系(xi)(xi)數把這個(ge)系(xi)(xi)數也給它，（比如可(ke)(ke)以(yi)按公(gong)司(si)年(nian)(nian)收入與薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)包(bao)(bao)(bao)的(de)(de)關系(xi)(xi)來計算(suan)出(chu)膨脹系(xi)(xi)數），這樣就(jiu)得出(chu)一(yi)個(ge)該國薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)總(zong)包(bao)(bao)(bao)的(de)(de)總(zong)值(zhi)(zhi)。基(ji)(ji)于薪(xin)(xin)(xin)酬(chou)包(bao)(bao)(bao)總(zong)值(zhi)(zhi)的(de)(de)邊(bian)界，授權(quan)作(zuo)戰(zhan)(zhan)團隊發揮主觀(guan)能(neng)動(dong)性，自(zi)行去(qu)評價(jia)，可(ke)(ke)以(yi)絕(jue)對(dui)考核(he)，也可(ke)(ke)以(yi)相對(dui)考核(he)。我(wo)們要摸索優化，例如，終(zhong)端的(de)(de)26%分配，能(neng)否一(yi)定(ding)五年(nian)(nian)。我(wo)們一(yi)定(ding)要堅持貢獻面前(qian)人(ren)人(ren)平(ping)等，為(wei)價(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)基(ji)(ji)礎。當然，對(dui)貢獻的(de)(de)注釋，可(ke)(ke)以(yi)討(tao)論細(xi)化與PK。

小(xiao)國(guo)加強(qiang)了“全科醫生”隊伍建設(she)，就(jiu)可以減少人(ren)員編制(zhi)。帶來(lai)(lai)(lai)的(de)效益(yi)改進不只(zhi)是(shi)減下來(lai)(lai)(lai)的(de)工資(zi)和成(cheng)本(ben)，還(huan)要包括減掉人(ren)員持有(you)的(de)TUP收益(yi)，而減掉的(de)公(gong)司股(gu)票(piao)收益(yi)也(ye)要納入(ru)對該國(guo)的(de)改進成(cheng)績評價(jia)，即使人(ren)員調到(dao)其他部門，也(ye)算是(shi)減下來(lai)(lai)(lai)了。

有(you)人(ren)(ren)問“如果組織經營結果不好(hao)，主官(guan)有(you)沒有(you)可能會有(you)好(hao)的績效結果？”回(hui)答是(shi)：“肯定沒有(you)！”。但是(shi)這(zhe)個(ge)主官(guan)可能是(shi)優秀的，就先邊緣化到(dao)戰(zhan)(zhan)略預備(bei)隊中(zhong)去(qu)，重(zhong)新(xin)接受挑選，剃(ti)了(le)頭去(qu)沖鋒，證(zheng)明他還是(shi)一(yi)條好(hao)漢(han)，再組建隊伍去(qu)沖鋒作戰(zhan)(zhan)。例如，李云龍、向坤山(shan)、史耀宏(hong)就幾下幾上的，是(shi)金子總(zong)會發光(guang)的。我們不會為(wei)了(le)一(yi)個(ge)人(ren)(ren)，畸化了(le)我們的考(kao)核導向體系(xi)。當(dang)然(ran)，這(zhe)個(ge)人(ren)(ren)可能受冤(yuan)枉了(le)，但既不關“監(jian)獄”，也不“殺頭”，到(dao)戰(zhan)(zhan)略預備(bei)隊重(zhong)新(xin)成長，有(you)何不可以(yi)呢(ni)？重(zhong)新(xin)爬起來再戰(zhan)(zhan)斗。

2、個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。

微軟總裁薩提(ti)(ti)亞(ya)對(dui)員工(gong)提(ti)(ti)的三個(ge)問題很科學(xue)，值(zhi)得我們學(xue)習。“我如(ru)何利用(yong)公司(si)已有成(cheng)果提(ti)(ti)升個(ge)人或(huo)團(tuan)隊(dui)(dui)工(gong)作(zuo)效率？你(ni)自己做(zuo)了什么？你(ni)幫助別人或(huo)團(tuan)隊(dui)(dui)做(zuo)了什么？”，我認為(wei)可(ke)以作(zuo)為(wei)考(kao)評改進的參考(kao)標準。在結(jie)果中(zhong)，不要(yao)(yao)過多強調個(ge)人貢獻，就(jiu)講你(ni)對(dui)團(tuan)隊(dui)(dui)的貢獻，最重要(yao)(yao)是(shi)(shi)整個(ge)團(tuan)隊(dui)(dui)在進步。就(jiu)像“全營一(yi)桿槍”一(yi)樣，團(tuan)隊(dui)(dui)內(nei)可(ke)采用(yong)絕對(dui)考(kao)核(he)方式，讓他們的項目經理去分配。第二(er)，戰略貢獻還包括協(xie)同，這30分包括協(xie)作(zuo)部(bu)門(men)對(dui)你(ni)的評價(jia)、下級給(gei)上級打分。當然，主官和普通(tong)員工(gong)的考(kao)核(he)比重應該(gai)不一(yi)樣，高級主官可(ke)能70%是(shi)(shi)戰略貢獻、30%是(shi)(shi)當前(qian)結(jie)果。主官一(yi)定要(yao)(yao)牽引公司(si)前(qian)進，領(ling)袖(xiu)就(jiu)是(shi)(shi)以戰略方向為(wei)中(zhong)心。如(ru)果沒有戰略思維，就(jiu)不是(shi)(shi)主官，他可(ke)以退成(cheng)主管(guan)，抓事務性的日(ri)常工(gong)作(zuo)。

個人(ren)(ren)評議也有方法論(lun)。比如，我(wo)們號召每(mei)個員(yuan)工都站在(zai)走廊上講自己(ji)(ji)的(de)(de)學術報告，演講的(de)(de)過程(cheng)中，不(bu)僅是在(zai)激發(fa)(fa)自己(ji)(ji)，也帶動了別(bie)人(ren)(ren)走向更加(jia)開放。如果他講的(de)(de)話不(bu)符合事(shi)(shi)實，大(da)家就(jiu)會(hui)發(fa)(fa)表意見(jian)，評價(jia)會(hui)更加(jia)實事(shi)(shi)求是。越開放，越實事(shi)(shi)求是，我(wo)們的(de)(de)度量(liang)衡也掌握得更清楚。又如，每(mei)個員(yuan)工都可(ke)以(yi)自己(ji)(ji)建(jian)立(li)自己(ji)(ji)的(de)(de)工作檔(dang)案(an)，多次復盤就(jiu)是不(bu)斷建(jian)模(mo)，這樣他對自己(ji)(ji)的(de)(de)正確評價(jia)也建(jian)立(li)起(qi)來(lai)了。

3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。

第(di)一，考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)絕對化(hua)，就是(shi)僵化(hua)；考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)的(de)(de)強制比例，會導致內(nei)部(bu)過度競爭、合作氛圍淡(dan)化(hua)。所以，績效管理(li)絕對不(bu)能(neng)搞統一的(de)(de)標準，不(bu)同(tong)部(bu)門不(bu)同(tong)要(yao)求，不(bu)同(tong)地域不(bu)同(tong)要(yao)求，干什么(me)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)什么(me)。只有堅持實事(shi)求是(shi)，我們(men)的(de)(de)考(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)才(cai)能(neng)創造出價值來(lai)。為什么(me)我認為員(yuan)工(gong)不(bu)要(yao)以年齡劃界(jie)？有些老員(yuan)工(gong)也很厲害(hai)，為什么(me)不(bu)晉升，片面是(shi)我們(men)公(gong)司需要(yao)總講年輕，是(shi)教條主義，就會打擊一批踏(ta)(ta)踏(ta)(ta)實實做事(shi)的(de)(de)資深(shen)專家和員(yuan)工(gong)。

過去我們的績效管理過于僵(jiang)化(hua)教(jiao)條(tiao)，用一把(ba)“篩子”把(ba)18萬員工標準化(hua)了，基層的活力(li)還沒(mei)有(you)完全發(fa)揮出來。公司大到一定程度，有(you)些南(nan)郭(guo)先生(sheng)就掌握了行政權力(li)，帶來的后果就是更加僵(jiang)化(hua)，因為只有(you)僵(jiang)化(hua)，他才好(hao)管理。

第(di)二，績(ji)效(xiao)管理也不(bu)能形式(shi)化。以前聽(ting)說(shuo)文員每天(tian)都要(yao)(yao)(yao)寫(xie)(xie)(xie)日志(zhi)，她就在(zai)主(zhu)管周邊工作，日常(chang)工作成果都能看見的(de)，為(wei)什么要(yao)(yao)(yao)把精力用來(lai)寫(xie)(xie)(xie)日志(zhi)呢？當(dang)年市(shi)場(chang)系(xi)統要(yao)(yao)(yao)求寫(xie)(xie)(xie)日志(zhi)，是(shi)(shi)(shi)因(yin)為(wei)市(shi)場(chang)人(ren)員撒(sa)得很開(kai)，管理體系(xi)跟(gen)不(bu)上(shang)，所以通(tong)過寫(xie)(xie)(xie)日志(zhi)來(lai)看看一個遠在(zai)天(tian)涯海角的(de)人(ren)是(shi)(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)(shi)在(zai)真正做(zuo)事，做(zuo)的(de)事是(shi)(shi)(shi)否能讓(rang)公(gong)司存活。隨著代表處的(de)組織建設越來(lai)越完善(shan)，我們不(bu)強調寫(xie)(xie)(xie)日記，而強調要(yao)(yao)(yao)寫(xie)(xie)(xie)案(an)例、寫(xie)(xie)(xie)認(ren)識。過去看不(bu)見，所以要(yao)(yao)(yao)求寫(xie)(xie)(xie)日志(zhi)；現在(zai)看得見，為(wei)什么也要(yao)(yao)(yao)寫(xie)(xie)(xie)？這就是(shi)(shi)(shi)浪費了我們作戰的(de)寶貴“彈藥”。

當(dang)然，雖然我們(men)現在(zai)的(de)人力資源機制還缺乏創(chuang)新動力，但至今沒有混亂(luan)(luan)，這也是偉大成績，現在(zai)我們(men)就是要在(zai)不(bu)混亂(luan)(luan)的(de)基礎(chu)上，增加活力。

二、將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門和崗位實行絕對考核，激發活力，加強團隊協作。

個(ge)人績效管理有(you)兩個(ge)作用(yong)，一(yi)(yi)是(shi)對過去(qu)責任(ren)(ren)結果的(de)評價，二是(shi)對未(wei)來努力進取更要(yao)有(you)牽引。“末位淘汰制(zhi)”是(shi)我發明的(de)，我年輕時看到西點軍校考核制(zhi)度很好(hao)，就在(zai)我們公司全面實行，早期(qi)發揮(hui)了作用(yong)，但(dan)后來這(zhe)個(ge)機制(zhi)越走越僵(jiang)化(hua)。現在(zai)我們要(yao)改變(bian)一(yi)(yi)下，允(yun)許一(yi)(yi)部(bu)分(fen)部(bu)門可以采用(yong)絕(jue)對考核制(zhi)，但(dan)是(shi)要(yao)逐步推行，不急(ji)于大(da)規模(mo)變(bian)化(hua)。有(you)些小(xiao)部(bu)門可以自愿選擇是(shi)否采用(yong)絕(jue)對考核，只(zhi)要(yao)完成任(ren)(ren)務，就給相應額度的(de)薪酬包(bao)和獎金包(bao)，自己內部(bu)去(qu)分(fen)配。

1、我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路。

職(zhi)員每三年考核一(yi)(yi)(yi)次對(dui)(dui)(dui)本職(zhi)崗位的認識和(he)理(li)解，他要晉升就(jiu)要去接受更上一(yi)(yi)(yi)級的考核，干什(shen)么(me)考什(shen)么(me)。更不需要考核對(dui)(dui)(dui)于公司(si)戰(zhan)略的理(li)解,泛戰(zhan)略考核是(shi)對(dui)(dui)(dui)人力(li)的浪費。職(zhi)員體系要像高鐵運(yun)(yun)行一(yi)(yi)(yi)樣(yang)保持高速(su)的日常(chang)運(yun)(yun)作，京廣(guang)高鐵途徑幾(ji)千個審查點(dian)才能(neng)到廣(guang)州(zhou)，但都是(shi)無接觸(chu)的監管，只(zhi)要核對(dui)(dui)(dui)幾(ji)個命(ming)(ming)令(ling)是(shi)符合(he)的，就(jiu)按鈕(niu)操作。主官(guan)對(dui)(dui)(dui)發出的命(ming)(ming)令(ling)承(cheng)擔決策責任(ren)，職(zhi)員對(dui)(dui)(dui)命(ming)(ming)令(ling)執(zhi)行的符合(he)度承(cheng)擔責任(ren)，而不是(shi)對(dui)(dui)(dui)結果負(fu)責，這就(jiu)減少了(le)溝(gou)通成本。如果總(zong)在溝(gou)通，一(yi)(yi)(yi)是(shi)延誤(wu)了(le)時(shi)間，大量資(zi)金占用，二是(shi)增加了(le)人力(li)編(bian)制，沒(mei)有必要。

相(xiang)對考(kao)(kao)(kao)核是(shi)為(wei)(wei)了(le)(le)擠壓“火車(che)頭(tou)(tou)”的(de)(de)管理方式，非“火車(che)頭(tou)(tou)”為(wei)(wei)什么必須(xu)要(yao)打C？有(you)些(xie)部(bu)門每(mei)個(ge)人(ren)(ren)(ren)都干(gan)得好(hao)，還提心吊膽，不(bu)知道今年的(de)(de)C會落到誰(shui)頭(tou)(tou)上；有(you)些(xie)本來(lai)很優秀(xiu)的(de)(de)員工(gong)，生完小孩回來(lai)沒有(you)崗位(wei)，就被(bei)末位(wei)淘汰了(le)(le)；有(you)些(xie)崗位(wei)不(bu)是(shi)作戰(zhan)部(bu)隊，為(wei)(wei)什么要(yao)這(zhe)么大的(de)(de)新陳(chen)代謝？我們不(bu)能(neng)為(wei)(wei)了(le)(le)僵(jiang)化地(di)在(zai)擠掉一個(ge)人(ren)(ren)(ren)，搞(gao)得每(mei)天(tian)都人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)自危。海外有(you)位(wei)炊(chui)事員每(mei)月總收入3萬多元，他在(zai)那(nei)里干(gan)了(le)(le)14年，盡心盡責(ze)，做飯(fan)真的(de)(de)好(hao)吃。我們鼓勵這(zhe)樣，如果給炊(chui)事員相(xiang)對考(kao)(kao)(kao)核，能(neng)考(kao)(kao)(kao)出(chu)“將(jiang)軍”來(lai)嗎？考(kao)(kao)(kao)不(bu)出(chu)來(lai)。因為(wei)(wei)他永遠不(bu)具備將(jiang)軍的(de)(de)底料，這(zhe)就是(shi)人(ren)(ren)(ren)力(li)的(de)(de)浪費。

2、專家要循環成長，不斷考核和考試，逐漸將優秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。

如果想做專(zhuan)家(jia)，那你(ni)就(jiu)去“烙餅”，反復考(kao)，毫不(bu)(bu)留情，專(zhuan)家(jia)一(yi)定要保持(chi)貢(gong)獻增(zeng)值。如果考(kao)不(bu)(bu)過，貢(gong)獻達(da)不(bu)(bu)到，職級就(jiu)要降(jiang)下去。專(zhuan)家(jia)的(de)循環不(bu)(bu)能叫(jiao)末(mo)位淘汰(tai)，他們是直接作戰(zhan)隊伍，考(kao)核只有一(yi)個達(da)標線，但沒(mei)有僵化的(de)淘汰(tai)額度(du)。

3、將來相對考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。

行政(zheng)干部一(yi)(yi)定要珍惜(xi)機會(hui)、盡(jin)心擔責，每年必須要淘汰一(yi)(yi)部分行政(zheng)干部到(dao)戰略(lve)預備(bei)隊去，重新(xin)找崗位(wei)。如果到(dao)內部人(ren)才(cai)市場，18級(ji)的干部只能再(zai)找到(dao)17級(ji)的崗位(wei)，那職級(ji)就(jiu)降(jiang)到(dao)17級(ji)，工資、股票也要降(jiang)下來。這(zhe)樣(yang)大家才(cai)會(hui)珍惜(xi)在崗的機會(hui)，不能去混，這(zhe)樣(yang)帶(dai)動隊伍(wu)風氣的改變。找不到(dao)合(he)適崗位(wei)就(jiu)回家待業(ye)。

三、人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊伍“換血”。謀定思動，先試點改良，后分享擴展，用2-3年來逐步調整。

未來(lai)3-5年我(wo)(wo)們強調要(yao)練內功，加(jia)強內部改(gai)革(ge)，一(yi)定要(yao)讓整個改(gai)革(ge)和業務融合起來(lai)，一(yi)定要(yao)將作戰(zhan)的(de)權力和運作重心下沉。首先從人力資(zi)源部自我(wo)(wo)改(gai)革(ge)開(kai)始，加(jia)強“經(jing)線(xian)”管理的(de)同時，也要(yao)加(jia)強“緯(wei)線(xian)”管理。把(ba)人力資(zi)源改(gai)對了，再去(qu)改(gai)別人。但要(yao)謀(mou)定思動、逐步調整，避免(mian)因人員變動而導(dao)致(zhi)過去(qu)良好(hao)的(de)做(zuo)法(fa)、經(jing)驗和模板的(de)丟失。

1、人力資源改革先抓幾個試點，防止運動式的大變革。

我一(yi)(yi)(yi)貫主張改(gai)良，不主張大變革(ge)。人(ren)力資源(yuan)也要(yao)抓幾個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)改(gai)革(ge)試點，進行(xing)解剖，不惜(xi)派重兵去(qu)。林彪當軍(jun)委(wei)主席以后(hou)，在一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)連(lian)隊(dui)待了半(ban)年，做什(shen)么(me)？研究炊事員要(yao)有幾把鏟(chan)子、幾口鍋、多(duo)大的(de)鍋；理(li)發員干什(shen)么(me)，墻上掛鉤(gou)要(yao)有幾個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)；一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)班應該有幾個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)，配置(zhi)的(de)武器是(shi)(shi)什(shen)么(me)……。做出白皮書以后(hou)，才到北(bei)京(jing)召(zhao)開中(zhong)央(yang)軍(jun)委(wei)工作會議，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)組，四(si)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)組一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)班，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)班一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)排，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)排一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)連(lian)，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)連(lian)編(bian)成(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)營(ying)，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)營(ying)編(bian)成(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)團，三(san)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)團編(bian)成(cheng)一(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)師(shi)……。軍(jun)隊(dui)沒有汽車(che)，就(jiu)(jiu)騾馬(ma)化，到處(chu)都是(shi)(shi)軍(jun)馬(ma)場，養馬(ma)來建立中(zhong)國軍(jun)隊(dui)，這就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)深入基層調研的(de)搞改(gai)革(ge)。六(liu)、七十(shi)年代(dai)軍(jun)隊(dui)也是(shi)(shi)最(zui)好(hao)的(de)。

2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團結所有人，形成公司的價值體系，帶動整個公司革命。

第一，人力資源內部(bu)(bu)(bu)首先(xian)要(yao)加強(qiang)基(ji)礎模(mo)(mo)板(ban)(ban)考(kao)核。我(wo)們一定(ding)掌握(wo)好(hao)工(gong)具(ju)再去(qu)(qu)(qu)管(guan)理，例如學會用螺絲刀才去(qu)(qu)(qu)做(zuo)電(dian)工(gong)；學會扳手才去(qu)(qu)(qu)做(zuo)管(guan)道工(gong)；學會用錘子(zi)才能去(qu)(qu)(qu)做(zuo)鉚(liu)工(gong)……。人力資源干(gan)部(bu)(bu)(bu)、干(gan)部(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)的(de)(de)干(gan)部(bu)(bu)(bu)不(bu)會用模(mo)(mo)板(ban)(ban)，那就是(shi)只(zhi)會喊口號。其實我(wo)們人力資源有很多(duo)好(hao)模(mo)(mo)板(ban)(ban)，所有HR都(dou)要(yao)學習(xi)，把(ba)(ba)模(mo)(mo)板(ban)(ban)用活。以前把(ba)(ba)模(mo)(mo)板(ban)(ban)用僵(jiang)化了，是(shi)我(wo)們掌握(wo)和(he)應用的(de)(de)問題，不(bu)等于模(mo)(mo)板(ban)(ban)是(shi)錯誤的(de)(de)。如果不(bu)掌握(wo)模(mo)(mo)板(ban)(ban)就去(qu)(qu)(qu)考(kao)評，純粹是(shi)糊涂官論糊涂事。帶模(mo)(mo)板(ban)(ban)去(qu)(qu)(qu)幫助(zhu)AT團隊去(qu)(qu)(qu)加強(qiang)組織的(de)(de)激活、績效的(de)(de)考(kao)核、領袖的(de)(de)選拔、英(ying)雄的(de)(de)評選。HR是(shi)做(zuo)基(ji)本測(ce)評，領導的(de)(de)面談(tan)、面試可以在此基(ji)礎上進行綜合測(ce)評。360度(du)考(kao)核應該是(shi)找英(ying)雄，而不(bu)是(shi)總去(qu)(qu)(qu)找缺(que)點。

第二，HR為(wei)業務服(fu)務，是業務部門的(de)助(zhu)手，必須要理解(jie)所服(fu)務的(de)業務特點(dian)和實操場景。翻(fan)(fan)譯(yi)部為(wei)了自(zi)己(ji)翻(fan)(fan)譯(yi)得更準確(que)，周(zhou)末(mo)就去東莞裝機實習，所以能聽懂別人(ren)的(de)技術語言。人(ren)力資源為(wei)什么(me)不(bu)能走到這一步呢？我去海(hai)外代(dai)表(biao)處調研，發現(xian)大(da)多數HR都沒去過站(zhan)點(dian)，周(zhou)末(mo)也沒去過。關(guan)起(qi)門來HR有什么(me)價(jia)值(zhi)呢？人(ren)力資源要好好地(di)自(zi)我批(pi)判，不(bu)折騰自(zi)己(ji)怎么(me)能新(xin)生呢？

第三，人(ren)力資(zi)源隊伍不(bu)能封閉自(zi)我循環(huan)，要打(da)開邊界。除了通過內(nei)部(bu)(bu)考核選拔出優秀(xiu)HR，還要加強包括對西(xi)方公(gong)司高級人(ren)力資(zi)源人(ren)員(yuan)的(de)獲取錄(lu)用，也鼓勵公(gong)司內(nei)部(bu)(bu)優秀(xiu)員(yuan)工毛遂(sui)自(zi)薦(jian)。對于考核暫(zan)時不(bu)合格的(de)HR，如果還想(xiang)繼續(xu)上崗，要盡快(kuai)去自(zi)學(xue)補課，你也可以殺“回馬槍”來考核，但是必須要達標。

四、改進面試方法，不拘一格獲取優質人才；建立適用不同場景的人才內部流動機制，按貢獻管理好個人職級評定。

1、關于招聘調配：

第一，現在招聘(pin)管理最重(zhong)要是提高面(mian)試(shi)水(shui)平，要向(xiang)西方公司學習。每個應聘(pin)者(zhe)可(ke)以(yi)先用半個小時講講自己的學術報告(gao)，而且要經過(guo)五輪面(mian)試(shi)。每個人都有不(bu)同的優點，我們(men)不(bu)能簡單(dan)拿個標準篩子去(qu)評價。面(mian)試(shi)后當場決(jue)定結果，包括薪酬(chou)，他不(bu)接受，還可(ke)以(yi)協商，聽應聘(pin)者(zhe)的申辯。

第二，隨著業務規(gui)模增長(chang)(chang)，適當(dang)的(de)人力增長(chang)(chang)是允許，也不要過于(yu)(yu)僵化。比如，對(dui)于(yu)(yu)優秀(xiu)留(liu)學生，在當(dang)前新的(de)人才(cai)轉移時期，可以(yi)拿出(chu)特招指標(biao)來專(zhuan)門審批；對(dui)于(yu)(yu)優秀(xiu)外包員(yuan)工，今(jin)年可以(yi)適當(dang)給(gei)與指標(biao)，從外包員(yuan)工中錄(lu)用一部分（3000名(ming)）優秀(xiu)人員(yuan)；對(dui)于(yu)(yu)高端人才(cai)招聘(pin)，不受指標(biao)限制。我與北(bei)俄羅斯科學院長(chang)(chang)會面時，他帶來了一位很厲害的(de)激光(guang)科學家，兩個月以(yi)后，美國航(hang)天航(hang)空局(ju)不僅把她挖走了，而且辦完了所(suo)有手續(xu)，這就(jiu)是美國對(dui)人才(cai)的(de)獲(huo)取政策(ce)。目前華為公司的(de)人才(cai)獲(huo)取政策(ce)還比較落后，我們要積極改進。

2、關于人員流動：

第一，人(ren)(ren)員合理(li)流(liu)動(dong)是必需的(de)(de)。這(zhe)項工(gong)作將(jiang)來(lai)應該是人(ren)(ren)力(li)資(zi)源和總干(gan)部(bu)(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)(bu)一起(qi)來(lai)落地。原(yuan)則(ze)上中、基(ji)層員工(gong)盡快(kuai)找(zhao)到(dao)(dao)自己(ji)(ji)的(de)(de)突破口，高(gao)級干(gan)部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)服從分配(pei)。對(dui)于整個流(liu)動(dong)的(de)(de)政策、原(yuan)則(ze)、規則(ze)，由人(ren)(ren)力(li)資(zi)源部(bu)(bu)(bu)(bu)和總干(gan)部(bu)(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)(bu)共同制定，以(yi)人(ren)(ren)力(li)資(zi)源部(bu)(bu)(bu)(bu)為主；加(jia)強少量干(gan)部(bu)(bu)(bu)(bu)的(de)(de)流(liu)動(dong)環節，總干(gan)部(bu)(bu)(bu)(bu)部(bu)(bu)(bu)(bu)要(yao)(yao)發(fa)揮(hui)(hui)起(qi)作用來(lai)。我(wo)們要(yao)(yao)允(yun)許自由流(liu)動(dong)，人(ren)(ren)流(liu)動(dong)起(qi)來(lai)，才能(neng)發(fa)揮(hui)(hui)他的(de)(de)個人(ren)(ren)特性和特長，也(ye)容(rong)易讓人(ren)(ren)保持激活狀態。在流(liu)動(dong)過程中，可以(yi)找(zhao)到(dao)(dao)他能(neng)最大程度發(fa)揮(hui)(hui)作用的(de)(de)崗位(wei)，可能(neng)就(jiu)會在那里留(liu)下來(lai)努力(li)奮斗。其實員工(gong)最容(rong)易轉換工(gong)作內容(rong)的(de)(de)時(shi)期，是參加(jia)工(gong)作的(de)(de)前(qian)幾年，這(zhe)時(shi)要(yao)(yao)對(dui)標(biao)找(zhao)到(dao)(dao)自己(ji)(ji)的(de)(de)貢獻機會點，而當他上升到(dao)(dao)一定程度以(yi)后，轉換就(jiu)比較困(kun)難了。

第二，我們(men)也要堅持實(shi)(shi)事求是，有些地區不(bu)(bu)(bu)(bu)要過分強調干部流動，可(ke)以原地提升(sheng)(sheng)前線(xian)作(zuo)戰單位的(de)職級和待遇。比(bi)如西(xi)藏的(de)“將軍”是不(bu)(bu)(bu)(bu)適合(he)上“航(hang)母”的(de)，但職業通道就在(zai)這(zhe)個(ge)地方，進行(xing)評定，不(bu)(bu)(bu)(bu)適合(he)橫向比(bi)對。所以，為(wei)什么不(bu)(bu)(bu)(bu)在(zai)西(xi)藏實(shi)(shi)行(xing)高職級制度呢？就像合(he)同場景師的(de)待遇可(ke)以與代(dai)表(biao)一(yi)樣，不(bu)(bu)(bu)(bu)需要流動到其他地區，給他高職級和相應待遇。當然他也可(ke)以轉到德國學習一(yi)、兩年，不(bu)(bu)(bu)(bu)參加(jia)考(kao)核(he)，能(neng)(neng)力提升(sheng)(sheng)后回來，這(zhe)樣幾(ji)個(ge)人(ren)就能(neng)(neng)守住了一(yi)個(ge)西(xi)藏。西(xi)藏地方很大、站(zhan)點很少，減少了總(zong)編制，總(zong)成本還降低了。

3、關于職級管理：

第一(yi)，我們(men)對(dui)個(ge)人職級(ji)的(de)管理還是(shi)要嚴(yan)格(ge)嚴(yan)肅(su)。我們(men)應該對(dui)歷史的(de)功(gong)臣(chen)給(gei)予肯定，不要輕易抹殺他(ta)們(men)的(de)貢(gong)獻(xian)與努(nu)力。但是(shi)員工(gong)也不能以(yi)功(gong)臣(chen)自(zi)居(ju)，然(ran)后“藏”在某個(ge)職級(ji)當“南郭(guo)先生”，為什么不可以(yi)回家去(qu)看書呢？學(xue)好了(le)再(zai)回來應聘，二進宮嘛。我們(men)要不斷去(qu)測評(ping)優(you)秀(xiu)員工(gong)的(de)績(ji)效以(yi)及持續貢(gong)獻(xian)的(de)能力，快(kuai)速使用他(ta)。

第二，員(yuan)工(gong)的(de)薪酬回(hui)報(bao)并不完全與他(ta)(ta)(ta)擔(dan)任(ren)崗(gang)位(wei)(wei)的(de)職級對應(ying)，比如13級的(de)員(yuan)工(gong)干得(de)好，他(ta)(ta)(ta)當(dang)(dang)年工(gong)資(zi)加獎(jiang)金的(de)總回(hui)報(bao)可(ke)能拿(na)到(dao)21級的(de)水(shui)平。若他(ta)(ta)(ta)不光年度(du)績(ji)效結果(guo)好，還學習提(ti)升快，持續(xu)的(de)提(ti)升自己的(de)管理能力，那(nei)(nei)么(me)他(ta)(ta)(ta)可(ke)能就會(hui)有(you)承擔(dan)更重(zhong)(zhong)要責任(ren)的(de)機會(hui)，個人職級就可(ke)能得(de)到(dao)提(ti)升，走(zou)將軍之路；這樣他(ta)(ta)(ta)的(de)工(gong)資(zi)高了，獎(jiang)金可(ke)以少(shao)一些。若他(ta)(ta)(ta)暫不具備進一步擔(dan)當(dang)(dang)重(zhong)(zhong)任(ren)的(de)能力，那(nei)(nei)么(me)他(ta)(ta)(ta)也已經(jing)獲得(de)了原崗(gang)位(wei)(wei)上的(de)優厚獎(jiang)金了。

4、關于領袖：

第一(yi)(yi)，明確“先有雞，后(hou)有蛋”這個政策。每個新業務(wu)要立項，首先要找到合適(shi)的(de)(de)業務(wu)領(ling)袖，一(yi)(yi)把(ba)(ba)手(shou)是最重要的(de)(de)。因為領(ling)袖是天然(ran)產(chan)生(sheng)的(de)(de)，不容(rong)易找得到。對于(yu)一(yi)(yi)把(ba)(ba)手(shou)，關鍵看帶領(ling)業務(wu)成(cheng)功的(de)(de)潛力，資歷、年齡不是最重要的(de)(de)選拔因素。

第二，在收購外部技術(shu)公(gong)(gong)司時，公(gong)(gong)司已(yi)明確要求千(qian)萬不(bu)能(neng)辭退創始人(ren)。以前收購公(gong)(gong)司的(de)創始人(ren)，可以再(zai)去(qu)談(tan)談(tan)能(neng)不(bu)能(neng)返聘。將(jiang)來把這二、三(san)十個(ge)人(ren)組(zu)合起來，加入到柏拉圖研究院，這些人(ren)雖然技術(shu)不(bu)一(yi)定很精，但是創新思維很厲害，能(neng)抓住時代的(de)脈(mo)搏，與(yu)他們“喝咖啡(fei)”，就會產生思想沖撞(zhuang)。

任正非在干部管理研討會上的講話

電郵講話【2019】007號 2018年11月16日

一、我們要對未來經濟形勢有正確判斷，掌握命脈，不要帶有盲目性。所有工作都要對準“多產糧食”和“增加土地肥力”。

未來幾年(nian)，整個(ge)大形勢(shi)(shi)應該沒(mei)有想象中那么樂(le)觀，我們要(yao)有過(guo)苦日子的準備，對經濟(ji)形勢(shi)(shi)做(zuo)出正確估(gu)計(ji)。比如(ru)，5G不可能像4G一(yi)樣勢(shi)(shi)如(ru)破竹，它(ta)可能是東(dong)爆(bao)一(yi)個(ge)“地雷(lei)”，西爆(bao)一(yi)個(ge)“地雷(lei)”。如(ru)果(guo)不能成片性地爆(bao)炸，我們可要(yao)養活(huo)18萬員工(gong)(gong)，每年(nian)的工(gong)(gong)資、薪酬、股票分(fen)紅超過(guo)300億(yi)美金。如(ru)果(guo)沒(mei)有產生這(zhe)么多糧食，如(ru)何拿錢來分(fen)？

在(zai)當(dang)前形勢下(xia)，我們應該(gai)怎么辦(ban)？每個工種(zhong)都要對準多(duo)產(chan)糧食和(he)增加土壤肥(fei)力，如果對標(biao)沒(mei)有價值，就應該(gai)裁減(jian)和(he)放棄(qi)一部(bu)(bu)分工作，讓其(qi)聚焦(jiao)。也要放棄(qi)一部(bu)(bu)分平庸(yong)的員(yuan)工，降下(xia)人(ren)力成本來。

第一(yi)，業(ye)(ye)軟(ruan)的改(gai)革是成功的，目前業(ye)(ye)軟(ruan)產品(pin)線開(kai)始(shi)盈(ying)利，我們(men)應該對一(yi)些留(liu)崗(gang)和轉崗(gang)的優秀人(ren)員(yuan)進行表彰。如(ru)果沒(mei)有業(ye)(ye)軟(ruan)的整改(gai)，就沒(mei)有今天終端的輝煌，也沒(mei)有云業(ye)(ye)務的曙光。南京研究所調整了9000人(ren)，當時上海戰(zhan)略(lve)務虛會議提出(chu)(chu)，對第一(yi)批調整出(chu)(chu)去的人(ren)員(yuan)先漲一(yi)等(deng)工(gong)資，但是絕大多數人(ren)沒(mei)有等(deng)到漲工(gong)資，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他(ta)們(men)有些是英(ying)雄，我們(men)不(bu)知道，寂(ji)寞英(ying)雄是偉大的英(ying)雄。

業軟留下了(le)一部分(fen)人(ren)繼續艱(jian)苦奮斗，這些人(ren)也(ye)(ye)是偉大(da)的英雄，需要好好表彰。人(ren)力資(zi)源部要手下開恩，今年他(ta)們(men)賺錢了(le)，能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)給他(ta)們(men)多(duo)(duo)發(fa)一些獎金？我曾(ceng)說過，野(ye)戰軍大(da)軍南(nan)下的時候，不(bu)能(neng)(neng)忘了(le)江南(nan)游擊隊(dui)，江南(nan)游擊隊(dui)大(da)多(duo)(duo)數是敵后作戰，地下黨大(da)多(duo)(duo)數活(huo)躍(yue)在(zai)高(gao)層，他(ta)們(men)有建立(li)和管理城市的經驗。以(yi)此(ci)比喻，在(zai)整(zheng)改過程中，我們(men)也(ye)(ye)有很多(duo)(duo)人(ren)是了(le)不(bu)起的。

前三十年我們(men)(men)過得太順利，處在(zai)一(yi)(yi)個(ge)戰(zhan)略擴張階段，組織惡性(xing)擴張，是(shi)否所有地方都(dou)是(shi)有效的(de)，我們(men)(men)要審視。你們(men)(men)管干部(bu)、管資源建設，要深(shen)思哪些(xie)地方應該怎(zen)么做(zuo)。面對(dui)現實困境，為了全局性(xing)勝利，未(wei)來我們(men)(men)還需要做(zuo)一(yi)(yi)些(xie)組織的(de)精(jing)簡，每個(ge)精(jing)簡的(de)組織都(dou)要有正(zheng)(zheng)確心態，向業(ye)軟學習。被(bei)整改(gai)都(dou)會(hui)有情緒，但是(shi)不能整改(gai)一(yi)(yi)個(ge)垮一(yi)(yi)個(ge)，所以我們(men)(men)要對(dui)整改(gai)進行(xing)正(zheng)(zheng)面鼓勵，一(yi)(yi)定要化消極因素為積(ji)極因素。紀念業(ye)軟被(bei)裁掉的(de)、轉崗成功或留下艱苦奮斗的(de)人，才能為我們(men)(men)將(jiang)來整改(gai)隊(dui)伍(wu)留下正(zheng)(zheng)面的(de)評價。

第二，大家不要(yao)(yao)歧視(shi)編(bian)余的員(yuan)工，編(bian)余是領導的責(ze)任，不在于員(yuan)工。領導要(yao)(yao)編(bian)制一(yi)支“紅(hong)軍”組織上(shang)戰場，結果那個(ge)地方沒有(you)作(zuo)戰任務(wu)，自然萎縮。所以，對(dui)于編(bian)余員(yuan)工，我們要(yao)(yao)有(you)妥善安置(zhi)。

我(wo)曾在GTS講(jiang)話，我(wo)們現在使用(yong)先進工具和先進方法，但是要避免過度裁員。產品的(de)生命(ming)周期(qi)管理的(de)人員是寶(bao)貴財富，將來可以應用(yong)到我(wo)們的(de)新產品來。新產品認識到生命(ming)周期(qi)管理的(de)規(gui)律，在早(zao)期(qi)就(jiu)采納(na)這些規(gui)律，是否會更(geng)好(hao)一些？比(bi)如，如果我(wo)們把(ba)80歲的(de)經(jing)驗帶給青少年(nian)(nian)，讓他們在早(zao)期(qi)就(jiu)明白要好(hao)好(hao)學習、鍛煉身體，那就(jiu)不一樣了，用(yong)十幾年(nian)(nian)的(de)努力，帶來一輩子的(de)幸福。

第三，重(zhong)視(shi)質(zhi)量(liang)(liang)的(de)建設，這個“質(zhi)量(liang)(liang)”不是指(zhi)交付(fu)，而是以財(cai)務(wu)為中心(xin)，重(zhong)視(shi)財(cai)務(wu)指(zhi)標，重(zhong)視(shi)財(cai)務(wu)貢(gong)獻(xian)。現(xian)在每(mei)個地區的(de)口號很(hen)多，但(dan)是財(cai)務(wu)指(zhi)標怎么(me)樣？我們(men)經常講總體貢(gong)獻(xian)量(liang)(liang)，能不能講人(ren)均貢(gong)獻(xian)量(liang)(liang)？

前段時間我們打擊造假，處分(fen)干部，各(ge)級整改，還是有(you)成(cheng)效的，至少我們今天還能坐在這里安心開會。

二、我們要“過河”，“船”和“橋”是最重要的。人力資源崗位和干部管理崗位首先要苦練內功，強調專業性。

我們要(yao)(yao)“過河(he)”，不能說“打過長江去(qu)”，船(chuan)(chuan)呢？金門(men)戰役，解(jie)放軍(jun)全軍(jun)覆(fu)沒，實際就(jiu)(jiu)是因為沒船(chuan)(chuan)了(le)。第(di)一批船(chuan)(chuan)開過去(qu)，登(deng)陸時剛好遇到退(tui)潮，船(chuan)(chuan)擱(ge)淺在灘上(shang)，國民黨飛機把(ba)擱(ge)淺的船(chuan)(chuan)全部(bu)炸掉了(le)，所以第(di)二梯隊(dui)、第(di)三梯隊(dui)就(jiu)(jiu)上(shang)不去(qu)。因此，過河(he)最(zui)重(zhong)要(yao)(yao)的是船(chuan)(chuan)和橋。

第一，人(ren)力資(zi)源系(xi)統和(he)干部系(xi)統最(zui)重要(yao)是(shi)34個人(ren)力資(zi)源模塊(kuai)，所有(you)(you)(you)人(ren)員都要(yao)努力學習，有(you)(you)(you)效掌(zhang)(zhang)握以后(hou)才(cai)(cai)有(you)(you)(you)了(le)工(gong)(gong)具(ju)。大家都知道，必(bi)(bi)須要(yao)會(hui)螺絲刀才(cai)(cai)能做電工(gong)(gong)，必(bi)(bi)須要(yao)會(hui)扳手才(cai)(cai)能管道工(gong)(gong)，必(bi)(bi)須要(yao)會(hui)掄錘子才(cai)(cai)能做鉚工(gong)(gong)，如果沒有(you)(you)(you)工(gong)(gong)具(ju)，拿手去拍鋼板，能拍出(chu)輪船來嗎？因(yin)此，你們要(yao)善(shan)于掌(zhang)(zhang)握工(gong)(gong)具(ju)，用(yong)工(gong)(gong)具(ju)幫助(zhu)主戰部隊解決(jue)干部體(ti)系(xi)的建(jian)設和(he)考核(he)體(ti)系(xi)的建(jian)設。

人力(li)資(zi)源有(you)34個(ge)模塊，每個(ge)模塊先出(chu)一個(ge)“單板王”，至少就(jiu)有(you)34個(ge)；將來每個(ge)模塊至少3-5個(ge)單板王，那(nei)就(jiu)產生(sheng)了100-200名“專科醫(yi)生(sheng)”；然后對于能(neng)將3-5個(ge)模塊用得好叫“全科醫(yi)生(sheng)”，再產生(sheng)200-300名。那(nei)么，將來人力(li)資(zi)源就(jiu)能(neng)有(you)500-600名真正的明白人，我們這(zhe)個(ge)體系就(jiu)強(qiang)大了。所以現在(zai)“考軍長”就(jiu)是逼(bi)迫大家(jia)學習(xi)，我們認為(wei)專家(jia)不夠(gou)，那(nei)就(jiu)增(zeng)加專家(jia)的數量，也歡迎(ying)外來的專家(jia)。

華為在小公司(si)時(shi)(shi)期可以“蒙一(yi)蒙”、“估(gu)一(yi)估(gu)”，從“外蒙古”變成“內蒙古”也是可以的，當公司(si)走向十幾萬人(ren)的規模時(shi)(shi)，發現“蒙古大夫”不(bu)行(xing)了，得真(zhen)正看“病(bing)”，這個時(shi)(shi)候更加(jia)強調人(ren)力資源的專業(ye)性。

第(di)二，我們開始試行對相(xiang)關類(lei)別的員工進行考試，督促大家(jia)學習。我主(zhu)張開卷，模板全公開，你可以(yi)去抄一(yi)遍(bian)，但是(shi)抄也要(yao)邏(luo)輯(ji)合理。如果(guo)只(zhi)是(shi)“書法家(jia)”，不叫理解，如果(guo)能(neng)抄出(chu)一(yi)個邏(luo)輯(ji)來(lai)(lai)，那就(jiu)證明你對內(nei)容有理解了。你們討論一(yi)個小小變革時，還(huan)可以(yi)分(fen)別扮演員工、系統部(bu)、代表處、地區部(bu)、公司職能(neng)部(bu)門、董事會……，大家(jia)PK，吵(chao)得天翻(fan)地覆，也可以(yi)全球直(zhi)播。這樣站在(zai)不同利益角度來(lai)(lai)看獎(jiang)金如何分(fen)配、職級(ji)如何提升，爭吵(chao)總(zong)會有妥協，將來(lai)(lai)就(jiu)能(neng)達成共識(shi)來(lai)(lai)實施。

第三，先(xian)進工(gong)具(ju)是(shi)(shi)(shi)否可(ke)以(yi)改(gai)革？可(ke)以(yi)，但(dan)是(shi)(shi)(shi)你首先(xian)學明白、講透，甚至(zhi)能(neng)(neng)講得比大(da)學教授還(huan)(huan)好(hao)。謀(mou)定而后動(dong)，不要(yao)(yao)草率去改(gai)，只(zhi)要(yao)(yao)深刻(ke)理解和利用(yong)了(le)(le)，為什么不可(ke)以(yi)改(gai)呢？但(dan)是(shi)(shi)(shi)，現在是(shi)(shi)(shi)否還(huan)(huan)有(you)很多(duo)人(ren)(ren)沒有(you)掌握工(gong)具(ju)？如果只(zhi)是(shi)(shi)(shi)利用(yong)權力去管(guan)(guan)干部，不一定能(neng)(neng)管(guan)(guan)好(hao)，管(guan)(guan)不好(hao)，別人(ren)(ren)就不服氣(qi)。那(nei)么可(ke)以(yi)采用(yong)做(zuo)學術報告的(de)(de)方式(shi)，公開演(yan)講，讓大(da)家來(lai)點贊(zan)。“考軍長(chang)”也可(ke)以(yi)全球直播，不僅(jin)講自(zi)己的(de)(de)工(gong)作貢獻，對周邊也要(yao)(yao)做(zuo)貢獻，戰(zhan)略肥力需(xu)(xu)要(yao)(yao)多(duo)方面(mian)產生(sheng)(sheng)。公開辯論，對事不對人(ren)(ren)。人(ren)(ren)生(sheng)(sheng)精(jing)華可(ke)能(neng)(neng)只(zhi)有(you)一點點，大(da)家來(lai)PK的(de)(de)過程(cheng)中(zhong)，其(qi)實是(shi)(shi)(shi)渾身卯足勁(jing)來(lai)談“價(jia)值(zhi)(zhi)體系”。我們需(xu)(xu)要(yao)(yao)的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)“價(jia)值(zhi)(zhi)”，而不是(shi)(shi)(shi)要(yao)(yao)價(jia)值(zhi)(zhi)“觀”，時(shi)間長(chang)了(le)(le)就能(neng)(neng)摸索(suo)出(chu)規(gui)律，使我們的(de)(de)價(jia)值(zhi)(zhi)評價(jia)合符真實。

華為公(gong)司能走到今天，與內部開(kai)放有很大(da)關(guan)系(xi)。為什么我們(men)要(yao)(yao)公(gong)開(kai)職(zhi)級、公(gong)開(kai)績效？為了(le)給你(ni)們(men)多漲點錢(qian)，又擔心漲錯(cuo)了(le)。如果有人說要(yao)(yao)隱(yin)私保護(hu)，那(nei)你(ni)降低(di)職(zhi)級，不就保護(hu)了(le)嗎？如果你(ni)職(zhi)級低(di)，還(huan)在努力工作，給你(ni)一個“雷鋒”稱(cheng)號。但我們(men)是市(shi)場經濟(ji)，不需(xu)要(yao)(yao)雷鋒，雷鋒是指思想上，我們(men)在考核體系(xi)不主張這(zhe)個方式(shi)。

所以(yi)，大家一定要總結我(wo)們(men)從西方引(yin)進的(de)這(zhe)些模塊，可能它們(men)還不(bu)夠先進，可以(yi)改(gai)良，但(dan)是需要你們(men)明白以(yi)后才能去改(gai)。我(wo)們(men)要考(kao)慮如何(he)利用(yong)這(zhe)些模塊來(lai)提高管理(li)效率(lv)，不(bu)要總是盲目(mu)增人、盲目(mu)疊餅(bing)、盲目(mu)講(jiang)故事。

三、在貢獻面前人人平等，導向沖鋒，讓組織充滿活力。

第一(yi)，在(zai)貢(gong)獻面前要做(zuo)到(dao)人(ren)(ren)人(ren)(ren)平(ping)等，就(jiu)會精簡一(yi)些長(chang)期(qi)不需要的環節，才能導向一(yi)支隊伍向沖鋒建設。“貢(gong)獻”，可(ke)以去(qu)細(xi)化，可(ke)以去(qu)解(jie)釋。戰略(lve)性(xing)的環節有戰略(lve)評價體系，來(lai)解(jie)決戰略(lve)成(cheng)長(chang)問題。

我們(men)之所(suo)以(yi)提(ti)出(chu)榮(rong)耀(yao)的(de)提(ti)成(cheng)機(ji)制，是因(yin)為當(dang)年榮(rong)耀(yao)追求技術榮(rong)耀(yao)感，不愿意(yi)做低端(duan)。為了鼓勵(li)他們(men)，我們(men)提(ti)出(chu)“按(an)臺數提(ti)成(cheng)，不按(an)銷售金(jin)額”，越(yue)(yue)低端(duan)的(de)產品提(ti)成(cheng)越(yue)(yue)高，這(zhe)樣促使他們(men)愿意(yi)去防守(shou)喜馬拉雅(ya)山北坡，防守(shou)北坡的(de)人也(ye)有功勞。集(ji)團把獎金(jin)包分(fen)給(gei)終端(duan)，終端(duan)自己聚焦去解決內部的(de)分(fen)配關系和(he)戰略平(ping)衡關系。我們(men)要簡化集(ji)團和(he)子公(gong)司授權方案(an)，逐漸確定一個原則，長期有效(xiao)。

第二，建立組(zu)織，導向沖(chong)鋒。如(ru)果(guo)用5-10年完成內部更新迭代(dai)機制，華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要(yao)(yao)大致正確，組(zu)織要(yao)(yao)充滿活力”。如(ru)果(guo)我(wo)們(men)整個組(zu)織都是奮(fen)發有為，還有誰(shui)能阻擋我(wo)們(men)？

不(bu)要認為全世(shi)界(jie)都(dou)有(you)好的(de)(de)商業(ye)模式，唯獨(du)華(hua)為沒有(you)？我們(men)(men)(men)的(de)(de)分(fen)配(pei)機(ji)(ji)制有(you)世(shi)界(jie)領先(xian)水平，它(ta)是(shi)用幾十年疊加才能形成(cheng)，不(bu)是(shi)一(yi)(yi)(yi)朝一(yi)(yi)(yi)夕可以實現(xian)的(de)(de)。雖然我們(men)(men)(men)的(de)(de)機(ji)(ji)制還不(bu)夠優化(hua)(hua)，逐步去改良就(jiu)(jiu)行。獲取分(fen)享制，“拉車”比“坐車”分(fen)享更(geng)(geng)多的(de)(de)利益，新來(lai)者就(jiu)(jiu)會保(bao)持沖(chong)鋒的(de)(de)干勁。而且人工(gong)智(zhi)能化(hua)(hua)以后，人越來(lai)越少，“餅”越來(lai)越大，我們(men)(men)(men)是(shi)吃苦過來(lai)的(de)(de)，他(ta)們(men)(men)(men)一(yi)(yi)(yi)來(lai)就(jiu)(jiu)有(you)“汽車”開。一(yi)(yi)(yi)代(dai)有(you)一(yi)(yi)(yi)代(dai)的(de)(de)希望，只要我們(men)(men)(men)建好內部機(ji)(ji)制，就(jiu)(jiu)會有(you)迭代(dai)更(geng)(geng)新，一(yi)(yi)(yi)層層沖(chong)鋒。

所以，如何把(ba)(ba)英雄選出來，如何把(ba)(ba)領袖選出來，如何把(ba)(ba)沖(chong)鋒的隊(dui)伍評價好，讓(rang)大家都去積極作戰，擔負起這(zhe)個(ge)責任來，最重要(yao)的就是你們。

（郭平：有(you)四個(ge)(ge)意見(jian)請大家思考。在十月預(yu)算(suan)大會上，我提到華為整個(ge)(ge)姿態(tai)應(ying)該是把拳頭握(wo)緊練內功，對于干(gan)部(bu)管理，一個(ge)(ge)主題詞也是“練內功”。

第一，干(gan)部(bu)管(guan)理(li)不(bu)(bu)要缺(que)位(wei)(wei)，基礎(chu)工(gong)作要做扎實，不(bu)(bu)要總(zong)(zong)談高大上(shang)。據我(wo)所(suo)(suo)知(zhi)，有(you)(you)代表處主管(guan)一年(nian)居然有(you)(you)一半時間不(bu)(bu)在現(xian)(xian)場崗(gang)位(wei)(wei)辦公，也有(you)(you)研(yan)發(fa)的(de)(de)(de)小蘿卜(bu)頭(tou)在外(wai)面開公司，還可以(yi)(yi)拉(la)著手下和(he)外(wai)包員工(gong)替他自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)公司干(gan)活(huo)，基礎(chu)的(de)(de)(de)現(xian)(xian)場管(guan)理(li)、干(gan)部(bu)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)功能(neng)到哪(na)里(li)去了？不(bu)(bu)僅是(shi)銷售(shou)、研(yan)發(fa)，各(ge)個環節都(dou)有(you)(you)。不(bu)(bu)能(neng)說(shuo)這是(shi)一個普遍現(xian)(xian)象，但(dan)是(shi)不(bu)(bu)幸的(de)(de)(de)都(dou)被我(wo)們抓到了，作為各(ge)級干(gan)部(bu)管(guan)理(li)部(bu)門(men)，你們承擔什(shen)么責任(ren)？所(suo)(suo)以(yi)(yi)，不(bu)(bu)要總(zong)(zong)談什(shen)么高大上(shang)，先(xian)做好基礎(chu)性工(gong)作，每個人在自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)(wei)上(shang)才能(neng)談貢獻。主官不(bu)(bu)在自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)崗(gang)位(wei)(wei)，如何打仗？這種事為什(shen)么會(hui)發(fa)生？你們干(gan)部(bu)管(guan)理(li)先(xian)要想好第一個問題。

第二(er)，干部(bu)管(guan)理是主(zhu)官的(de)(de)助手，要(yao)有(you)(you)(you)主(zhu)官的(de)(de)視角，但有(you)(you)(you)些地方考慮工(gong)作的(de)(de)時(shi)候，還需要(yao)有(you)(you)(you)全面(mian)視角來做(zuo)事。比如，有(you)(you)(you)多(duo)少(shao)層(ceng)級壓(ya)在員(yuan)工(gong)頭上(shang)？我們要(yao)從基層(ceng)員(yuan)工(gong)的(de)(de)角度來看，上(shang)面(mian)到底有(you)(you)(you)多(duo)少(shao)重天，每重天有(you)(you)(you)什(shen)么(me)獨特(te)價(jia)值？干部(bu)管(guan)理部(bu)門要(yao)推動每層(ceng)組織(zhi)有(you)(you)(you)自(zi)己(ji)獨特(te)的(de)(de)價(jia)值。即使成立八層(ceng)AT，所有(you)(you)(you)的(de)(de)權力(li)都在一層(ceng)，那么(me)設立這么(me)多(duo)層(ceng)級做(zuo)什(shen)么(me)？開七、八層(ceng)會？

第三，無論是(shi)干部(bu)管理(li)崗位(wei)還是(shi)人(ren)力(li)資(zi)(zi)源崗位(wei)，要(yao)做好這個(ge)工(gong)作，不(bu)能僅憑著熱情，都要(yao)求具有專(zhuan)業(ye)技(ji)能，要(yao)利用(yong)人(ren)力(li)資(zi)(zi)源34個(ge)模塊來(lai)支撐業(ye)務成(cheng)(cheng)功。就(jiu)像任總所說的(de)“要(yao)有橋(qiao)和船來(lai)過(guo)河”，不(bu)是(shi)隨便一拍胸(xiong)脯表決心就(jiu)能解決問題(ti)。過(guo)去我們“成(cheng)(cheng)功”把人(ren)力(li)資(zi)(zi)源變成(cheng)(cheng)沒(mei)有專(zhuan)業(ye)屬性的(de)工(gong)作，希望干部(bu)管理(li)部(bu)門能夠重(zhong)拾(shi)專(zhuan)業(ye)的(de)尊嚴(yan)，既要(yao)懂業(ye)務，也(ye)要(yao)懂人(ren)、懂干部(bu)管理(li)、懂人(ren)力(li)資(zi)(zi)源專(zhuan)業(ye)模塊。

第(di)四，干部(bu)(bu)管理(li)和人力(li)資源管理(li)，要(yao)解決公司的導向(xiang)。人力(li)資源政策一定(ding)要(yao)考(kao)慮為整(zheng)個公司成功、為整(zheng)個業(ye)務的健康發(fa)展負責任，你們作(zuo)為干部(bu)(bu)部(bu)(bu)部(bu)(bu)長在(zai)制定(ding)政策的時候，除了考(kao)慮自(zi)身(shen)利益，也需要(yao)理(li)解做這些事情的大(da)背景。）