每(mei)經(jing)記(ji)者(zhe)｜丁舟(zhou)洋  ;  每(mei)經(jing)編輯｜陳(chen)俊(jun)杰(jie)    

在(zai)確保安全的前(qian)提下，全國多地已開展有(you)序復工。從3月(yue)11日(ri)起(qi)，湖北省(sheng)的部分地區也將(jiang)醞(yun)釀復工。作為復工的主體，如(ru)何應(ying)對此(ci)次危機(ji)，是企業們(men)迫在(zai)眉睫的課題。

北(bei)京大學(xue)(xue)國家發展研(yan)究(jiu)院BiMBA商學(xue)(xue)院院長(chang)陳(chen)春(chun)花教授，長(chang)期(qi)研(yan)究(jiu)企業經營管理，尤其是(shi)危機中(zhong)的企業應對之策(ce)。她也曾出任大型企業的總裁，幫助企業扭轉了逆境。

近(jin)(jin)日，陳春花的(de)(de)新書《危(wei)機(ji)自救：企業逆(ni)境(jing)生存之(zhi)道》舉行了(le)在(zai)線發布會，在(zai)近(jin)(jin)兩個小時的(de)(de)直(zhi)播中，她分(fen)析(xi)了(le)此次新冠疫(yi)情危(wei)機(ji)對經(jing)濟和企業的(de)(de)影響，并對企業在(zai)危(wei)機(ji)中如何找到解決(jue)方案(an)提出(chu)了(le)建議。

接受危機帶來的不確定性，并與之共處

這次疫情危機到底對經濟產生多大影響，很多宏觀報告都給出了研究。“第一季度所產生的影響非常大，大家都感同身受。”陳春花說，還有一個特別需要關注的是國際環境，全球需求處在一個疲軟狀態，中美貿易之間的摩擦實際上還在繼續。
 
和2003年的(de)(de)非(fei)(fei)典(dian)比(bi)起來(lai)，今天的(de)(de)中國經(jing)濟對消費(fei)業和服(fu)(fu)務(wu)業的(de)(de)依(yi)賴程(cheng)度(du)更高。“非(fei)(fei)典(dian)時期(qi)，服(fu)(fu)務(wu)業整個消費(fei)在國民經(jing)濟的(de)(de)占比(bi)貢獻(xian)只有39%，但(dan)是在今天你會發現它對宏觀經(jing)濟的(de)(de)貢獻(xian)率大幅提(ti)升到59.4%。”

按照恒大(da)研究院的數據，春節(jie)7天，電(dian)影、餐飲、零售、旅(lv)游(you)行業，直接經濟損失達到1萬億。

“我(wo)相信很多人(ren)也認同這個觀(guan)點，那就是中(zhong)國經濟長期(qi)向好的(de)基本面不會(hui)改變。”陳春(chun)花認為，所以企(qi)業如何去(qu)面對(dui)經濟，如何面對(dui)自身(shen)發展，都應該在對(dui)宏觀(guan)環境的(de)理(li)解下展開。

對于理解(jie)外部(bu)環境的關鍵，陳春花認為核心在(zai)于你(ni)能不能真正地與危機帶來的不確定性相處，要做到這一點(dian)，核心還是改變自己。

陳春花舉了(le)一個例子，非典(dian)期間，阿里(li)(li)巴(ba)(ba)(ba)巴(ba)(ba)(ba)因為一個員工(gong)(gong)被感染，不得不全(quan)員接(jie)受隔離(li)(li)，包(bao)括馬云在(zai)內。但是阿里(li)(li)巴(ba)(ba)(ba)巴(ba)(ba)(ba)在(zai)遇到(dao)了(le)這么大的挑戰的時候，他(ta)(ta)們(men)接(jie)受了(le)這樣一個情形，所以公(gong)司宣(xuan)布所有員工(gong)(gong)都(dou)回家(jia)工(gong)(gong)作，而且(qie)要完(wan)整隔離(li)(li)12天。可是在(zai)這12天當中，馬云和他(ta)(ta)的員工(gong)(gong)很好地(di)跟這個不確定性相處(chu)，他(ta)(ta)甚至(zhi)建(jian)議員工(gong)(gong)跟家(jia)里(li)(li)人說(shuo)，任何一個人接(jie)到(dao)電話(hua)，拿起電話(hua)的第1句話(hua)都(dou)要說(shuo)，“你(ni)好，阿里(li)(li)巴(ba)(ba)(ba)巴(ba)(ba)(ba)”。在(zai)12天的隔離(li)(li)里(li)(li)，他(ta)(ta)們(men)的客戶并不知道阿里(li)(li)巴(ba)(ba)(ba)巴(ba)(ba)(ba)全(quan)員是在(zai)家(jia)辦工(gong)(gong)的，所以并沒(mei)有影響到(dao)他(ta)(ta)們(men)的業務。

騰訊和阿里成為2003年(nian)非(fei)典(dian)之(zhi)后迅速崛起的公司，這就是當一個企業(ye)能夠認(ren)知到不確(que)定性并且愿意(yi)和不確(que)定相處的時候(hou)，它沒有受到影響，反而與(yu)環境共生找到自己的發展之(zhi)路。

“不確定的是環境，確定的是自己。”這是陳春花最近幾年對自己講得最多的一句話。“最近幾年來，無論是技術的變化還是環境的變化，迭代和更新速度非常快，甚至可以說是‘顛覆’。”當遇到此次疫情危機的時候，沖擊變得更大。
核心方(fang)法還是先做好(hao)自己(ji)。“只有(you)做好(hao)自己(ji)，你才能接(jie)受(shou)危機和挑戰。你必須以自己(ji)最(zui)大的定力(li)去接(jie)納變(bian)化，與變(bian)化共生。”

“華(hua)為在(zai)過去發展歷程中遇到(dao)過幾(ji)次大(da)(da)的(de)(de)危(wei)機，但是(shi)它每次所(suo)采用的(de)(de)方法都(dou)是(shi)要(yao)(yao)求把(ba)自(zi)己做(zuo)(zuo)好，包(bao)括2018年、2019年的(de)(de)大(da)(da)危(wei)機。那其實是(shi)一(yi)個超級強國以國家(jia)的(de)(de)力量在(zai)合圍一(yi)家(jia)企業(ye)，但華(hua)為依然沒有受干(gan)擾，繼續自(zi)己強勁的(de)(de)增長。任正非很明確地說過：‘我們(men)最重要(yao)(yao)的(de)(de)還是(shi)把(ba)自(zi)己能(neng)做(zuo)(zuo)的(de)(de)事情做(zuo)(zuo)好，美國政府做(zuo)(zuo)的(de)(de)事不是(shi)我們(men)能(neng)左右的(de)(de)。’這(zhe)恰恰就是(shi)我們(men)要(yao)(yao)分享、要(yao)(yao)學(xue)習的(de)(de)東西(xi)，一(yi)種(zhong)認知的(de)(de)能(neng)力。”陳春花表(biao)示。

逆境中的企業生長要靠員工，裁員不是首選策略

大企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)經驗在(zai)前，但在(zai)這次危機(ji)中，它(ta)們畢竟已經具備了足(zu)夠(gou)的(de)(de)體(ti)量，能(neng)承(cheng)受(shou)得住沖(chong)擊。而(er)對(dui)于(yu)很多(duo)中小微企(qi)業(ye)(ye)而(er)言，風險承(cheng)受(shou)能(neng)力更弱，它(ta)們的(de)(de)現(xian)金流(liu)主(zhu)要來自于(yu)平時的(de)(de)業(ye)(ye)務，業(ye)(ye)務一旦停頓(dun)，現(xian)金流(liu)就沒有了。在(zai)業(ye)(ye)務停頓(dun)期(qi)間，對(dui)老板本身(shen)的(de)(de)要求就很高了。

在陳春花接受(shou)央視采訪的直播中(zhong)，她主要(yao)回應了中(zhong)小(xiao)微企業(ye)(ye)如何熬過此(ci)次逆境的問題。“如果我是一家小(xiao)餐館的老板，我首先要(yao)看整(zheng)個現(xian)(xian)金流是否(fou)能(neng)(neng)支撐，其次是能(neng)(neng)否(fou)快速(su)尋求政(zheng)府、銀行的幫助。最為(wei)重要(yao)的是，盡(jin)快調整(zheng)業(ye)(ye)務(wu)，看能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)盡(jin)快找到業(ye)(ye)務(wu)現(xian)(xian)金流進來。”

在(zai)陳春花看來(lai)，其實整個(ge)產業的(de)(de)配套比之前(qian)還是(shi)豐(feng)富很多的(de)(de)，比如物流(liu)這個(ge)行業還在(zai)，和顧(gu)(gu)客呼應的(de)(de)點還在(zai)。尤其是(shi)對于小型(xing)餐(can)館來(lai)說，需要(yao)的(de)(de)客戶并不(bu)會(hui)特(te)別多多，老(lao)板(ban)需要(yao)快(kuai)速去貼近(jin)顧(gu)(gu)客、尋找產生業務現(xian)金流(liu)的(de)(de)點。“看一(yi)個(ge)商業能(neng)(neng)不(bu)能(neng)(neng)存(cun)在(zai)，前(qian)提(ti)是(shi)顧(gu)(gu)客需不(bu)需要(yao)。只要(yao)他(ta)提(ti)供(gong)的(de)(de)菜品是(shi)客戶真正需要(yao)的(de)(de)，一(yi)個(ge)小餐(can)飲(yin)店也(ye)能(neng)(neng)熬過來(lai)。”

此(ci)外(wai)，調整成本也(ye)是(shi)應對危機的(de)(de)做法(fa)。1997年亞洲金融危機，三星(xing)遇(yu)到(dao)巨大挑戰(zhan)，三星(xing)提出：挑戰(zhan)極限(xian)式的(de)(de)降(jiang)低(di)成本。“所謂挑戰(zhan)極限(xian)式的(de)(de)降(jiang)低(di)成本，首先就是(shi)把管(guan)理里的(de)(de)浪(lang)費都(dou)拿(na)掉(diao)，第二是(shi)砍掉(diao)虧損的(de)(de)業務(wu)，第三是(shi)想辦法(fa)盡快(kuai)找到(dao)能(neng)帶來(lai)現金的(de)(de)業務(wu)流。”陳春花介紹道。

而一(yi)(yi)說到降低成本，很(hen)(hen)多企(qi)業腦海里想(xiang)到的(de)(de)第一(yi)(yi)點就(jiu)(jiu)是(shi)裁(cai)員(yuan)。陳(chen)春花卻(que)持不同(tong)看法，“逆境中企(qi)業如(ru)何生長(chang)，真的(de)(de)要靠員(yuan)工。當企(qi)業給員(yuan)工的(de)(de)投(tou)入，能帶來比投(tou)入更(geng)大的(de)(de)產出時，就(jiu)(jiu)不能簡單(dan)將員(yuan)工其理解為成本概念。我(wo)的(de)(de)立場(chang)不是(shi)裁(cai)員(yuan)，而是(shi)如(ru)何釋放員(yuan)工的(de)(de)效率(lv)，員(yuan)工產出大、公(gong)司的(de)(de)成本就(jiu)(jiu)低；員(yuan)工的(de)(de)貢獻決(jue)定(ding)公(gong)司的(de)(de)品質和效率(lv)。我(wo)主張保護員(yuan)工，但前(qian)提是(shi)公(gong)司如(ru)何釋放他們(men)的(de)(de)活力。比如(ru)現(xian)在很(hen)(hen)多店關(guan)門了(le)，有的(de)(de)老板就(jiu)(jiu)發動(dong)所有員(yuan)工在直(zhi)播上賣貨，全員(yuan)都(dou)是(shi)網紅，這是(shi)一(yi)(yi)個多大的(de)(de)更(geng)新。”

目(mu)前很(hen)多地方政府都在(zai)醞釀或(huo)出(chu)臺針對中(zhong)小(xiao)微企(qi)業(ye)的幫(bang)助(zhu)政策(ce)，陳春花建議，相(xiang)關(guan)部門對中(zhong)小(xiao)微企(qi)業(ye)的幫(bang)助(zhu)政策(ce)針對性(xing)要強，要貼近它們的真實需求，而且要快速(su)落實，具有可操作性(xing)。之前很(hen)多調研(yan)顯示，中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)難熬過三個月，政策(ce)如果操作起來太復雜，就沒(mei)有意義了(le)。“面對危機時(shi)，時(shi)間也是(shi)重要考量。”

封面圖片來源：陳春(chun)花微信(xin)公眾號