每經特約評論員(yuan) 關(guan)鍵

近期，一(yi)個叫“太(tai)二”的(de)品牌著實火了一(yi)把。8月(yue)25日，太(tai)二酸(suan)菜魚在公眾(zhong)號(hao)宣稱，要(yao)在8月(yue)26日~9月(yue)8日期間在全國推出新品類：酸(suan)菜咖(ka)啡(fei)-原汁酸(suan)菜拿鐵。將咖(ka)啡(fei)與酸(suan)菜揉在一(yi)起(qi)，將“白領”與“翠花”扯(che)在一(yi)起(qi)，也讓許(xu)多人感到有些不(bu)可思議。

近(jin)年(nian)來，咖啡不斷(duan)地被跨界“追捧”，儼然成了一種特有的(de)(de)多(duo)元化(hua)“潮流”現象。在(zai)這背后，值得探討的(de)(de)是(shi)品(pin)牌的(de)(de)本質到底是(shi)什么，以及多(duo)元品(pin)牌戰(zhan)略的(de)(de)成敗得失(shi)應如何看(kan)待(dai)。

價值是品牌的起點 也是品牌的支點

從同仁堂(tang)到狗不(bu)理這(zhe)樣(yang)(yang)(yang)的(de)(de)老字號，從中(zhong)國郵政和“兩桶油(you)”這(zhe)樣(yang)(yang)(yang)渠道(dao)之王，從李寧到太二這(zhe)樣(yang)(yang)(yang)的(de)(de)潮牌……在香飄四溢的(de)(de)咖(ka)啡賽道(dao)里(li)，可謂是大(da)牌云集，前赴后(hou)繼，很多還讓人(ren)有些“丈(zhang)二和尚，摸不(bu)著(zhu)頭腦(nao)”。

對此，贊同的說(shuo)(shuo)他(ta)們勇(yong)于突(tu)破，反對的說(shuo)(shuo)他(ta)們不務正(zheng)業。

任何事物都(dou)有(you)它的內在邏輯和外在關聯。對(dui)于品牌(pai)來說，前者(zhe)(zhe)是(shi)品牌(pai)的核心價(jia)值，能(neng)為消費者(zhe)(zhe)輸送什么(me)樣的利益，后者(zhe)(zhe)是(shi)品牌(pai)的心智，能(neng)與消費者(zhe)(zhe)建立怎(zen)樣的關系。而這條串珠(zhu)之(zhi)鏈中(zhong)，價(jia)值是(shi)品牌(pai)之(zhi)所以具(ju)有(you)核心競爭力的起點(dian)，也是(shi)品牌(pai)之(zhi)所以擁有(you)持續(xu)發展力的支點(dian)。

品牌價值首(shou)先體(ti)現(xian)在產品體(ti)驗(yan)上。毋(wu)庸置疑，咖啡的體(ti)驗(yan)主要是(shi)體(ti)現(xian)在咖啡之(zhi)上，咖啡豆的品種是(shi)否(fou)更優，品質是(shi)否(fou)更高(gao)，口味(wei)是(shi)否(fou)更純正，喝(he)得(de)是(shi)否(fou)更愜意……

依此(ci)，人(ren)們(men)(men)似乎并沒有從“太二”們(men)(men)的(de)產品及其(qi)營銷(xiao)上，看到在(zai)品牌價值上的(de)升(sheng)級(ji)。更多的(de)是(shi)基于不(bu)同品類產品的(de)“拉郎(lang)配”，或(huo)是(shi)借(jie)助原有渠(qu)道的(de)終端(duan)覆(fu)蓋(gai)，或(huo)是(shi)成為(wei)主業的(de)一種陪襯。

荀子在兩千年前就告訴我們：天(tian)行有常(chang)。那么品牌的(de)天(tian)行之“常(chang)”是(shi)什么，無非就是(shi)以更優的(de)價(jia)值，為消費者輸送更好的(de)利益。

因此(ci)，筆者始終(zhong)堅(jian)信并強調(diao)：消費者關注的是(shi)價值(zhi)，忠誠的是(shi)利益。這也是(shi)品牌的核心(xin)內涵。當(dang)(dang)“太(tai)(tai)二”們(men)無法為消費者提供(gong)比(bi)星巴克、比(bi)雀巢更好的咖啡價值(zhi)時，消費者就不(bu)會對此(ci)太(tai)(tai)當(dang)(dang)回事，太(tai)(tai)上心(xin)，嘗個新鮮，圖(tu)個新奇而(er)已(yi)。

君不見，時至今日，太二的“前浪(lang)”們，至今都沒有掀起什么(me)“大浪(lang)”來。無論你是(shi)幾百年的老(lao)字號(hao)，還(huan)是(shi)已(yi)然星火燎原(yuan)的渠(qu)道王(wang)，抑或(huo)是(shi)屹立潮頭的新玩主，品牌“天行”的價值之“常”，都不會因誰而(er)存，或(huo)因誰而(er)亡(wang)。

所謂“道(dao)(dao)生一(yi)，一(yi)生二(er)，二(er)生三，三生萬物”，品牌(pai)的道(dao)(dao)就是價(jia)值，只(zhi)有“一(yi)”，沒有“二(er)”。

品牌就是養雞生蛋 不是“借雞取卵”

說到這里，讓筆者想起一個(ge)更大的(de)相關話題(ti)，就是企(qi)業(ye)多元化發展(zhan)的(de)問題(ti)——在企(qi)業(ye)的(de)主業(ye)之外，尋(xun)求橫(heng)向(xiang)拓展(zhan)和縱(zong)向(xiang)深化的(de)多領域，或是多品(pin)牌的(de)業(ye)務(wu)布局(ju)。

在(zai)(zai)這條道路(lu)上(shang)，無論是世(shi)界上(shang)生(sheng)生(sheng)不(bu)息的百年企業，還是國內(nei)在(zai)(zai)改革開(kai)放大潮中成長起來(lai)的第一代企業，都曾視其(qi)為長遠發展的必經之路(lu)，也都曾義無反顧地踏上(shang)征(zheng)程，或(huo)(huo)一路(lu)狂奔，或(huo)(huo)砥礪(li)前(qian)行，在(zai)(zai)企業發展史上(shang)留下了一串(chuan)串(chuan)相似的足跡。

這其中(zhong)，通(tong)用電(dian)氣是曾經的(de)榜樣，寶潔也(ye)是其中(zhong)的(de)榜樣，當然還有強(qiang)生(sheng)、3M、富士等。對此，剛剛過世(shi)的(de)稻盛和(he)夫(fu)先(xian)生(sheng)在《稻盛和(he)夫(fu)自傳(chuan)》一書中(zhong)也(ye)非常肯(ken)定地(di)說(shuo)：“一家(jia)公司要想兼顧企業的(de)發展與穩定，就必須要走多(duo)元化之路(lu)。”

而對(dui)多元(yuan)化(hua)發展持反面觀點的(de)(de)(de)也不(bu)少。比如，知名經濟學者任澤平(ping)在(zai)談及為什么在(zai)當(dang)年要“諫阻”恒大多元(yuan)化(hua)戰略的(de)(de)(de)時候，說了(le)這樣的(de)(de)(de)一(yi)段話：

“因為國內外企(qi)業發展史(shi)上清楚地寫著，多元化大多失敗，可謂九死一生。”

那么，該(gai)如何評價(jia)(jia)多元化？其實，還是(shi)(shi)那兩個(ge)字：價(jia)(jia)值(zhi)。毋容置疑的是(shi)(shi)，商業的本質(zhi)是(shi)(shi)交(jiao)換(huan)，用價(jia)(jia)值(zhi)交(jiao)換(huan)價(jia)(jia)格。市場(chang)的本質(zhi)是(shi)(shi)競爭，以(yi)獨(du)特、獨(du)占(zhan)的價(jia)(jia)值(zhi)來贏得市場(chang)的青睞。

因此，任何經營戰略都要(yao)通過創新，創造出能夠為消費者(zhe)輸出更(geng)優的價值為首要(yao)目的，進而提(ti)升(sheng)企業(ye)的核心(xin)競爭力和(he)持續發展(zhan)力。這是因為，只(zhi)有這樣才(cai)能滿足品牌(pai)建設(she)的目的與意(yi)義，即為企業(ye)帶(dai)來高附加(jia)值和(he)可持續的長遠發展(zhan)。

如(ru)果多元化(hua)戰略(lve)或者多品(pin)牌布局，不(bu)能為企業(ye)帶來更具創新力和競爭力的(de)價值，而(er)是單純地(di)以擴大規(gui)模、占有市場、更快更多地(di)取(qu)得經營(ying)回報為戰略(lve)導(dao)向的(de)話(hua)，那(nei)么(me)，這種多元化(hua)就是違背企業(ye)發展本質與(yu)規(gui)律的(de)多元化(hua)，也無(wu)法讓企業(ye)行穩(wen)致(zhi)遠。

例如(ru)，通(tong)用電氣曾經從(cong)制造業(ye)進入到(dao)金融服(fu)務業(ye)，通(tong)過(guo)(guo)收購(gou)、并購(gou)來(lai)擴大(da)企業(ye)規模(mo)，快速(su)且(qie)大(da)幅地提(ti)升自身的(de)贏利水平。而寶潔則通(tong)過(guo)(guo)不(bu)斷(duan)地收購(gou)其(qi)他品(pin)類的(de)品(pin)牌(pai)，來(lai)支撐其(qi)多品(pin)牌(pai)的(de)經營(ying)策略(lve)，通(tong)過(guo)(guo)占據(ju)不(bu)斷(duan)細(xi)分的(de)市(shi)場，來(lai)擴大(da)市(shi)場規模(mo)，提(ti)高市(shi)場占有率(lv)。

而(er)(er)結果(guo)卻是自(zi)(zi)(zi)廢武功。打個比方，這些巨頭以“投資(zi)”的(de)名義，將自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)手伸到別人(ren)(ren)家(jia)的(de)雞窩里(li)，用簡單甚至是粗(cu)暴的(de)方式，去掏別人(ren)(ren)家(jia)的(de)蛋(dan)，然(ran)后(hou)當作自(zi)(zi)(zi)家(jia)的(de)蛋(dan)，一并裝在(zai)自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)籃子(zi)里(li)，最后(hou)再到市場上(shang)去換(huan)錢——他們不再是通過成長(chang)(chang)自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)的(de)品(pin)牌，來讓自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)獲得成長(chang)(chang)，而(er)(er)是希望拿來別人(ren)(ren)的(de)品(pin)牌，讓自(zi)(zi)(zi)己(ji)(ji)獲得成長(chang)(chang)。

本來(lai)他們是靠養(yang)雞(ji)生蛋(dan)為價值導(dao)向的(de)(de)內(nei)生性增長的(de)(de)企業，結果變(bian)得連雞(ji)都懶得養(yang)，或是變(bian)得已(yi)然不會生蛋(dan)。久(jiu)而久(jiu)之(zhi)，對自身的(de)(de)品牌并(bing)無裨益，甚至帶來(lai)傷害。

2021年，通(tong)用電(dian)氣宣布將拆分(fen)為三家不同(tong)的制造(zao)業公司，專(zhuan)(zhuan)注(zhu)于航空、醫療和(he)能源業務，曾(ceng)經為這家企業帶來巨(ju)大收益(yi)的金(jin)融服務業已(yi)然(ran)不見了蹤影。而寶潔也從2006年開始，下(xia)大決(jue)心(xin)剝離掉(diao)非主(zhu)業的生產經營權，逐漸專(zhuan)(zhuan)注(zhu)于包(bao)括汰漬洗衣液和(he)幫寶適尿布在內的70至80個最大的品(pin)牌(pai)。

因此，要(yao)提醒一下那些“太二”們，涉足咖啡(fei)(fei)領域，是出于營(ying)銷目的的“玩票炫(xuan)酷”也好，還是讓咖啡(fei)(fei)去為渠(qu)道(dao)錦上添花也罷，總之不能背離(li)“力出一孔，利出一孔”的古訓，在核(he)心競爭力和持續發展(zhan)力的構建上要(yao)做到專一不“二”——這(zhe)才是真正的強(qiang)企之道(dao)，這(zhe)才是長遠的發展(zhan)之道(dao)。

（作者系中國(guo)傳(chuan)媒(mei)大學(xue)廣告學(xue)院民族品牌研究(jiu)中心副主(zhu)任）